Понятие организационного потенциала. Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме:

У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)

где

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы;

(0) ¾ момент планирования;

(+t) ¾ период адаптации.

Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования;

С ¾ изменение возможностей фирмы;

(+t) ¾ период адаптации.

Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:

■ сопротивление со стороны управляющих, статус которых изменяется в связи с реализацией новой стратегии;

■ сочетание новой стратегии и старых возможностей фирмы может быть неоптимальным.

Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.

Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Системам управления посредством выбора стратегических позиций соответствует следующая схема управления:

(А + С)(-t) ® У(0), (22.9)

где А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.

Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.

Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

где С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент, должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).

Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т. д.) называют организационным потенциалом.

Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные).

Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах, необходимо создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ ¾ систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.

Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры, ¾ это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только на изучение иностранных языков, но и на развитие способности легко вступать в контакт с представителями других культур. Компании же, работающие в таких растущих сферах, как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг, могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание собственного организационного потенциала.

Понятие функционального потенциала. Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал ¾ совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Диапазон функционального потенциала зависит от:

■ профессионального уровня и квалификации работающих;

■ технической базы;

■ суммарного объема знаний, которыми располагают сотрудники;

■ опыта деятельности, накопленного при реализации функций фирмы.

Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы. Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг, основывающихся на интенсивном труде, как уборочные работы, ремонт зданий. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, требующими времени на нахождение, удержание и контроль над непостоянными работниками, приходящими со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации и специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.

Если важнейшим направлением деятельности признается удовлетворение новых потребностей клиентов, значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу. В таком случае решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).

Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).

При преобладающем внимании к той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.

Понятие управленческого потенциала. От реализации функции общего руководства зависит успех всей стратегии, принятой в компании. Потенциальные возможности данной функции характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство, и определяется:

■ личностью менеджера;

■ опытом работы;

■ умением решать межфункциональные конфликты;

■ готовностью к риску и незапланированной адаптации.

На сегодняшний день в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы, зафиксированы четыре этапа.

1. Общее руководство ¾ прерогатива главного руководителя. Реализуется принцип максимальной централизации полномочий и принятия решений. Основу управленческого потенциала составляет личностный потенциал менеджера-лидера. Это человек, способный увлечь идеей других сотрудников, пользующийся авторитетом, обладающий активностью и настойчивостью. Фирма начинает поставлять на рынок новые услуги. Организационная структура фирмы при этом неформализованная. Она даже может находиться в структуре другой фирмы. По мере роста деловой активности наступает потребность в формализации управления.

2. С ростом масштабов деятельности руководитель вынужден делить полномочия и обязанности с другими лицами. Высшее руководство старается как можно меньше вмешиваться в оперативную деятельность и принимает решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласование между функциями. Реализуется принцип максимальной децентрализации полномочий и принятия решений. Эффективный управленческий потенциал определяется грамотной координацией работы и профессиональным менеджментом. Появляются первые правила и процедуры. Нарастает консерватизм в принятии решений.

3. По мере роста масштабов деятельности вводятся дополнительные уровни общего руководства для согласования противоположных тенденций. Фирма к данному моменту времени достигает устойчивого положения на рынке. Появляются первые признаки того, что руководство теряет контроль над организацией в целом. Могут появляться стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые высшим руководством в вопросах расходования ресурсов. Именно на данном этапе многие организации начинают распадаться из-за неэффективной системы мотивации, стратегии, неприятия новых идей.

4. Общее руководство приобретает форму предпринимательского типа, для него характерно умение решать слабоструктурированные задачи (у проблемы нет четких очертаний, непонятно, из каких частей она состоит), видеть перспективу, проводить реорганизации в фирме.

Таким образом, в целом, возможности фирмы в рамках систем стратегического управления зависят от организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих с помощью элементов системного свойства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Понятие и структура организационной культуры. Субъективные и объективные элементы. Модели организационной культуры. Краткая характеристика предприятия ОАО "Таттелеком". Анализ его организационной культуры. Предложения по улучшению ОАО "Таттелеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2013


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

• приобретения действующих предприятий других компаний;
• проникновения в другие компании (участия в них);
• образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

• наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;
• возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;
• возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);
• возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;
• взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:
• ускорение диффузии нововведений и передового опыта;
• экономию от совмещения банков информации;
• повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;
• гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это - фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Организационный потенциал предприятия

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования организационной структуры управления.

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них - структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй - динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими. Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение - страна». Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа «продукт - рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов.

Законы организации

В любой организации имеется помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия и т.д. Эти ресурсы составляют потенциал организации, ее способность к деятельности Слово «потенциал» происходит от латинского poten-tia – сила и обозначает источники, возможности, средства, ресурсы и запасы,которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Он может быть имущественный и интеллектуальный, осязаемый и неосязаемый (рисунок 8).

Рисунок 8 – Составляющие общего потенциала компании

К осязаемому потенциалу относят все то, что входит в имущественный комплекс компании или отражено в каких-либо документах – в виде отчетов, методик, правил и т.д. Например, основные и оборотные фонды, дебиторская задолженность, денежные средства на расчетном счете и в кассе компании, должностные инструкции, инновационный и научный задел, профессионализм персонала, технология производства, система производства и управления. К неосязаемому потенциалу относят техническую, научную, производственную и информационную ауру, созданную работниками во внутренней и внешней среде, в том числе: имидж, открытость, честность, высокая техническая и социальная требовательность, надежность.

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический. Рассмотрим некоторые из них.

Производственный потенциал определяется технологическими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж, перспектива и др.). Организационный потенциал связан с возможностью персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке. Так, в некоторых характеристиках, представляемых кандидатами на должность, отмечаются организационные способности. Экономический потенциал определяет наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. Это основной потенциал, характеризующий стабильность или ликвидность компании и определяющий темп достижения основной цели – получение максимальной прибыли. Социальный потенциал также может рассматриваться как возможность персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. Технологический потенциал определяется возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. Экологический потенциал связан с возможностью персонала компании реализовать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребностей человека в безопасности, здоровье, организации устойчивого развития жизни. Политический потенциал определяется возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

В качестве примеров организаций с высоким потенциалом можно привести. Московский государственный университет (РФ), Объединение организаций по строительству московской кольцевой автомобильной дороги.

Каждый ресурс компании имеет свои количественные и качественные характеристики, объем, вес, производительность, цену, технический или профессиональный уровень, впечатление, производимое на других участников организационных отношений. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса компании. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. При этом возможны три варианта результатов их совместного использования:

– ресурсы в основном совместимы друг с другом и их общий потенциал будет равен (немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (рисунок 9).

Рисунок 9 – Схема формирования общего потенциала П к 3 при совместимых друг с другом ресурсах, используемых в компании (П к 3 = П1+П2+ПЗ)

– ресурсы хорошо подобраны или мешают деятельности друг друга и их общий потенциал будет на 50-60% больше (рисунок 10 а)или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов – эффект эмерджентности (рисунок 10 б).

Рисунок 10 – Варианты формирования потенциала компании

а) общий потенциал компании П к 3 меньше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, П3, б) общий потенциал компании П к 3 больше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, П3;

– используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал компании будет либо существенно меньше, либо существенно больше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов – эффект синергии .

Таким образом, различные сочетания используемых в компании ресурсов могут создать разный уровень возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Низкий потенциал может быть обусловлен приобретением некомплектного оборудования; слабым профессиональным уровнем персонала, работающего на новом оборудовании; приемом на работу несовместимого с коллективом работника. Высокий потенциал может быть создан посредством приобретения организацией оборудования адекватного квалификации персонала; повышения квалификации персонала; проведения работы по доведению целей организации до всех работников. Даже один новый ресурс вместе с уже имеющимися может вызвать эффект синергии. Так, открытие золотоносного района на северо-западе Канады в бассейне реки Клондайк в 1897 г. вызвало «золотую лихорадку», продолжавшуюся вплоть до 1963 г. Она характеризовалась необыкновенным энтузиазмом и работоспособностью старателей, строителей, дорожников и работников других специальностей.

Повышение общего потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов, а понижение общего потенциала –фактическому выводу из процесса производства части ресурсов.

На формальное приобретение денег тратить не нужно, а фактический вывод – это дополнительные прямые затраты компании. Так, общий потенциал компании может снизиться на величину Р1 при приобретении трех ресурсов или повыситься на величину Р2: Р1 = (П1 + П2 + П3) – П к3 , Р2 = П к3 – (П1 + П2 + П3).

Процесс резкого повышения или снижения потенциала компании (эффект синергии) аналогичен резонансу, то есть резкому росту или снижению производительности. Таким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик (рисунок 26 а). В христианской философии положительная синергия представляется взаимодействием благодати Божественной энергии и энергии человеческой воли.

Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального или преступного подхода к порученной деятельности (рисунок 11 б).

На рисунке 11 а третий ресурс во взаимодействии с первым и вторым вызвал эффект положительной синергии. На рисунке 11 б второй и третий ресурсы не совместимы не только между собой, но и с первым ресурсом, в результате общий потенциал компании стал отрицательным.

Руководителей компаний конечно в большей степени интересует эффект синергии, так как знание механизма его действия может существенно им помочь. Этим механизмом является объективный закон теории организации - закон синергии. Закон синергии вытекает из свойств систем.

Рисунок 11 – Варианты формирования потенциала компании

а) общий потенциал компании П к 3 существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов Ш, П2, ПЗ (положительная синергия), б) общий потенциал компании П к 3 существенно меньше простои суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, ПЗ (отрицательная синергия).