Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.

2 . Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.

Мое убеждение - между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику - получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.

3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта - со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?

Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.

Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.

4. О тсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.

5. Проблема с выделением запланированного времени - если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал .

6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.

7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:

В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так - жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Продолжение

Управление любой из существующих в проектном управлении функций порождает необходимость учитывать во время работы десятки, а при реализации крупных проектов – сотни факторов и параметров. Система проектного управления позволяет систематизировать все процедуры и придать им целенаправленность. Поэтому любое проектное управление рассматривается как интегрированный процесс с огромным количеством взаимосвязей

Учитывая всю информацию, которая была дана выше, можно выделить ключевые проблемы, возникающие в ходе осуществления деятельности по управлению проектами. Необходимо осознать, почему часть проектов с привлечением квалифицированных специалистов оканчиваются провалом, а большая превышает все допустимые сроки реализации и объемы выделенных первоначально ресурсов.

Цель проекта . Очень часто случается ситуация, когда руководство компании, начиная реализацию проекта, либо не до конца осознают, для чего начинается проект и какие преследует цели, либо у них полностью отсутствует это понимание. Человеческая натура в совокупности с данной ей должностью предполагает, что прекрасно знает назначение деятельности, которую они ведут, однако в 90% случаев руководители не понимают цели проектов. Очень часто на вопрос «Зачем нужна реализация проекта?» менеджеры отвечают не точно, например, «построить новый цех», однако никто не говорит, зачем необходим этот цех.

Иногда, когда инициаторы ставят перед собой конкретные цели, они не разъясняют ее всем участникам процесса реализации. Совершенно неудивительно, что в ходе выполнения работ проектный коллектив может отклониться от изначальной задачи, направившись по другому направлению.

Бюджет проекта . Одной из ключевых проблем при реализации проекта становится отсутствие понимания, как необходимо оценивать проект и выделенный для него бюджет. Очень часто руководители и менеджеры путают понятия «оценка» и «формирование». Оценка позволяет учесть огромное количество субъективных факторов для получения результата.

Если компания выделит бюджет без предварительной его оценки, то в 90% случаев данный бюджет может оказаться слишком заниженным, и достичь поставленных целей в его рамках будет невозможно. Проблема, связанная с формированием бюджета, стоит очень остро и требует грамотного решения. Следствием неадекватного бюджета может стать появление проблем другого характера. Бюджет малого объема приводит к большим тратам, так как идет постоянное давление на него. Потребность в использовании в ходе реализации современного оборудования, информационных технологий, других инструментов – все это окажется не удовлетворенным. Такой подход повлияет на мотивацию сотрудников, их общий психологический настрой, что в итоге выльется в снижение эффективности работы, а в некоторых случаях – в дополнительные траты.

Сроки реализации . Одна из основ успешной реализации проекта заключена в жестком соблюдении установленных сроков. Выполнение работ в оговоренный временной промежуток может стать снижением всевозможных негативных явлений в ходе реализации.

Часто на начальном этапе команда считает, что у нее еще очень много времени, и некоторые, краткосрочные задержки никак не повлияют на конечный результат и будут легко наверстаны. Однако сделать это удается лишь к заключительной стадии с привлечением дополнительных бюджетных средств. Кроме того, проект может выйти за временные границы, что влечет новые расходы, недовольство заказчика, попытка быстро его завершить и, как следствие, плохое качество конечного продукта.

Отметим самые главные причины, которые влияют на появление данного явления:

• Размывчатые цели и отсутствие анализа рисковых явлений не дают спрогнозировать точно необходимый для достижения цели бюджет;
• Мысль о том, что времени еще достаточно, подогреваемая верой в то, что руководители или менеджер проекта держат ситуацию под контролем, приводит к дополнительным расходам и растягиванию сроков;
• Часть руководители мерят компетентность своих сотрудников на основе собственной производительности, что приводит к ошибкам при планировании сроков реализации, а также завышению самооценки подчиненных;
• Часто перекрывающиеся стадии работы становятся причиной снижения эффективности работы из-за постоянной необходимости вносить корректировки;
• Потребность в выполнении работ в установленные сроки приводит к тому, что проектная команда хочет как можно быстрее избавиться от проекта. Это становится причиной смещения от получения качественного продукта к мимолетному эффекту для убеждения заказчика, что все работы выполняются в соответствии с разработанным планом;
• Чрезмерный расход имеющихся ресурсов, например, при заключении договоров субподряда, является причиной повышения стоимости конечного продукта и растягиванию сроков;
• Мотивация всех членов команды снижается в тех проектах, где поставленные цели слишком сложны и неоднозначны. Это приводит к снижению производительности в целом.

Трудовые ресурсы . Во время использования трудовых ресурсов возникает множество вопросов, главный из которых – почему некоторые участники процесса совершенно безразличны к тем целям, которые стоят перед проектной командой, в то время как руководители пытаются решить поставленные задачи, не жалея ни сил, ни времени. Сотрудник – ключевой ресурс в любой проектной деятельности, так как именно сотрудники обрабатывают все остальные виды ресурсов. Но использование к сотрудникам термина «ресурс» дает руководителям представление, что подчиненные должны по первому требованию приступать к любой задаче с необходимой для ее выполнения компетентностью. Очень часто получается ситуация, когда руководитель и исполнитель хотят считать исполнителя лишь ресурсом; это избавляет от необходимости вникать в сложности и проблемы других участников процесса. В тех проектах, в основе которых лежит использование человеческих ресурсов, и где не учитывается индивидуальные особенности каждого члена коллектива, социальных составляющих, культуры поведения, возникают большие проблемы, ведущие к краху.

Организационная структура . Любой проект находится под началом компании, организационная структура которой оказывает огромное влияние, и на процесс реализации, и на успех всего мероприятия.

В настоящее отечественных организаций распространен функционально-ориентированный подход при реализации проектов; иногда он называется структурным подходом. Основой такого подхода заключен в разделении функций на отельные, мелкие фрагменты, а также в узкой специализации участников проекта.

В структурном подходе основные решения касались только распределение должностей и полномочий среди членов проектной команды, то есть такой подход представлял собой структуру вертикальной направленности, которая выполняет административно-властные взаимодействия. В современном мире такой подход, особенно в той его части, где идет речь о проектном управлении, слишком стар и узконаправлен, так как само определение власти в компании сейчас претерпевает серьезнейшие трансформации. Теперь на поведение структурных единиц влияют не только управленческие команды, но и горизонтальные взаимоотношения между подразделениями.

Любой проект, который представляет собой комплекс одноразовых мероприятий, характеризуется наличием четко поставленной цели, высокой неопределенностью в будущем, ограниченностью в ресурсах, наличием рисков в ходе выполнения работ, наличием сроков реализации. Достижение поставленных целей требует от команды грамотной и эффективной координации.

Но при исследовании соответствия организационной структуры к той системе коммуникаций, которая сложилась между участниками проекта, и к требованиям, предъявляемым внешним окружением, показывает, что функционально-ориентированный подход для управления проектами является малоэффективным.

В настоящее время огромную популярность получил процессно-ориентированный подход, направленный построение новой структуры организации. В его основу положено следующее определение процесса управления: это комплекс повторяемых функций, которые трансформируют входной материал, в качестве которого выступает информация, в конечный продукт (товар или услугу) на основе тех правил, которые были установлены до начала реализации проекта. В основе процессного подхода лежит уход от вертикальной структуры управления к горизонтальной.

Так как деятельность любого предприятия – это интегрированный и взаимосвязанный процесс, то внедрение процессного подхода подразумевает управление деятельностью, а не структурой, которым характеризуется функциональный подход, долгое время остававшийся основным подходом в отечественной бизнес – сфере.

Процессный подход позволяет:

• Быстро подстраиваться под любые изменения (внутренние и внешние), так как выполнять функций, между которыми нет связи, намного сложнее;
• Нацелить всех участников проекта на достижение поставленных целей. В функциональном подходе все стремятся удовлетворить потребности и желания руководителя;
• Сократить расходы, так как процессный подход эффективно избегает любого дублирования функций и дополнительных издержек.

Перейдем к рассмотрению некоторых результатов, полученных в ходе внедрения процессного подхода в компании:

• Срок реализации проекта сокращается при одновременном улучшении качестве получаемой продукции за счет того, что отпала потребность в вертикальной передачи информации от одного подразделения к другому;
• Есть возможность оценить эффективность тех или иных функций с точки зрения эффективности процесса в целом;
• Происходит согласование конечного результата на различных этапах между заказчиком и исполнителем;
• Значительно снижаются издержки на разработку и производство конечного продукта, что положительным образом влияет на итоговую стоимость товара или услуги;
• Внедрение процессного подхода позволяет сформировать систему мотивации персонала, основанную на ее достижениях: чем выше результат, тем больше вознаграждение.

Процессный подход делает систему управления более гибкой, которая ориентирована на постоянную оптимизацию процесса и повышение качества итогового результата, снижение себестоимости и удовлетворение потребностей и желаний заказчика.

Основные проблемы реализации проекта «Образование»

Проблемы реализации национального проекта на местном уровне

Ш Во - первых, можно обозначить слабую заинтересованность преподавателей общеобразовательных учебных заведений во внедрение инновационных программ и технологий в образовательный процесс. Таким образом, основной проблемой является отсутствие информационной культуры у педагогов и управленцев.

Помимо объективных трудностей проблема в том, что ни руководители школ, ни педагоги по-прежнему не понимают смысла и структуры процесса внедрения. Прежний отрицательный опыт вызывает равнодушное отношение к нововведениям со стороны большинства педагогов. Опросы показывают, что учителя сельских школ не могут даже назвать ни одной новой образовательной технологии. Единственно массово применяемыми методами обучения по-прежнему являются иллюстративно -- репродуктивные.

Ш Во - вторых, выявлены проблемы, связанные с развитием экономической самостоятельности образовательных учреждений в области таких как:

1) недостаточность научно-методического обеспечения и сопровождения процессов нормативного бюджетного финансирования общеобразовательных учреждений и реструктуризации сети ОУ;

2) ограниченность ресурсов, необходимых для осуществления полноценной оптимизации сети образовательных учреждений;

3) неготовность административно-управленческого персонала к работе в условиях нормативного бюджетного финансирования и хозяйственной самостоятельности учреждений и, как следствие, неготовность изменять подведомственную образовательную сеть;

4) межмуниципальные барьеры, ведущие к отказу от рациональных структурных решений, связанных с перевозкой учащихся к ОУ;

5) консервативность взглядов населения в оценке цели нормативного бюджетного финансирования и реструктуризации сети ОУ.

Ш Следующая проблема заключается в том, что в направлении перехода к новым финансово-экономическим механизмам возникла проблема в проведения бюджетных средств с уровня муниципалитетов на уровень образовательных учреждений. Новосибирская область столкнулась со следующей ситуацией: каждый месяц направляются деньги муниципалитетам в качестве субсидий, а там в свою очередь начинаются проблемы связанные с перерасходом денежных средств, также муниципалитеты начинали в первую очередь ориентироваться на нужды директоров школ, не связанные с модернизацией.

Ш Еще одна проблема, которую можно отметить, связана с необходимостью систематизации опыта работы региона по модернизации системы оценки качества образования. В части повышения качества образования система остается достаточно ригидной, урочная нагрузка учителя по-прежнему остается главным показателем, влияющим на оплату труда. В новой школе часовая нагрузка учителя не может быть основным измерителем качества его работы, необходимо ориентироваться на другие формы работы учителя.

Ш Существует проблема связанная и с обеспечением материальной базы школ. Нельзя построить «новую школу» в ветхом здании. Сейчас возникла проблема, связанная с тем, что отдельные кабинеты оснащены по последнему слову техники, вплоть до ноутбука на каждой парте, однако здание школ в целом находится в ветхом неудовлетворительном состоянии.

Ш Также острой проблемой на сегодняшний день, является тот, факт, что система образования недостаточно гибко реагирует на изменения требований рынка труда. Рынок труда и рынок образовательных услуг функционируют обособленно. Количество учебных мест в вузах и ссузах планируется в зависимости от социального спроса на данную услугу и не учитывается востребованность будущих специалистов по многим специальностям на рынке труда. Отсутствует система общественно-государственных служб, содействующих трудоустройству и занятости выпускников образовательных учреждений, неразвита региональная сеть аналитико-информационных образовательных центров прогнозирования, мониторинга и маркетинга образовательных услуг.

Ш Проблемной остается ситуация в сельской местности: высокие темпы «старения» квалифицированных педагогических кадров, слабо представлены предметная и внутрипредметная специализация, малочисленны методические объединения, ниже процент педагогов, имеющих высшую квалификационную категорию.

Таким образом, данные проблемы свидетельствуют о недоработке некоторых моментов программы модернизации образования, а также и о не учете некоторых особенностей старой сложившейся системы образования.

Для разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения проекта, предусмотрена процедура управления проблемами. Любая проблема обычно нуждается в отслеживании, которое дает возможность контролировать состояние проблемы и определять, решена она или нет. Это относится к проблемам, связанным с документацией, программным обеспечением и тестированием. Проблемы отличаются от спорных вопросов тем, что они связаны с существенными недостатками в получении результатов по данному проекту. Процедура управления проблемами представляет собой механизм, при помощи которого каждая из сторон, участвующих в договоре, может вынести на обсуждение любые вопросы, возникающие в процессе выполнения проекта.

Цель процедуры управления проблемами – установить, как решаются проблемы, связанные с результатами проекта. Данная процедура структурирует и направляет действия менеджмента на своевременное решение таких проблем. Вопросы, возникающие при посещении специалистами рабочих мест, сначала документируются в отчете о посещении рабочих мест и обсуждаются в обзорах о состоянии проекта. Затем они могут быть отнесены командой проекта к категории спорных вопросов или проблем. Персонал проекта идентифицирует проблемы в ходе выполнения задач по качеству управления проектом, например в ходе обзоров качества. Заказчик может идентифицировать проблемы с результатами в технических обзорах и при приемке результатов. Организация процедуры обеспечивается менеджером проекта.

Администратор проекта ведет учет проблем в соответствующих форме и журнале. Информация по этим вопросам предоставляется специально назначенным членам команды проекта. Форма «Отчет по проблемам» возвращается администратору проекта для сохранения в виде файла в библиотеке проекта после того, как проблема решена или, наоборот, никаких действий не предпринималось, а в журнале отчетов по проблемам указывается окончательное состояние проблемы. Информация о проблеме представляется в следующем виде:

Текущее состояние (корректируется в случае необходимости) – приоритет (немедленный/срочный/обычный), фамилия, имя и отчество исследователя, статус (табл. 9.3); исследование – кому поручено, когда должно быть завершено (конкретная дата), связанные запросы, на что воздействует, что обнаружено и рекомендации, связанные спорные вопросы, связанные документы, воздействие на бизнес, воздействие на аппаратные средства, предложенные/фактические действия, оценка требуемых работ;

Решение – утверждение (исполнителем) с указанием даты, утверждение (заказчиком) с указанием даты;

Исполнение – кто проводит анализ изменения, дата анализа, документ, подтверждающий исполнение (на конкретную дату), связанная форма «Запрос на изменение».

К проблемам реализации инвестиционных проектов можно отнести ошибки, которые совершаются при составлении бизнес-плана. Они в основном связаны с возможными противоречиями в описательной части и расчетах, некорректным или необоснованным планом реализации, использованием специальной терминологии.

Несоответствие расчетов описательной части бизнес-плана. Типичен случай, когда исходные данные для расчетов, основанные на информации отдела маркетинга, технологического анализа, исторических данных компании, включенные в описательную часть бизнес-плана, отличаются от тех, которые были использованы в расчетной части. Нередко это связано с тем, что менеджмент компании "подгоняет" расчеты под желаемый финансовый результат. Подобный бизнес-план инвесторы никогда не примут.

Финансовые расчеты для бизнес-плана должны основываться на достоверных допущениях, обосновании эффективности проекта. Желательно, чтобы предположения менеджмента компании были подтверждены независимыми экспертами, аудиторами, авторитетными консалтинговыми компаниями. Заключения таких компаний должны быть включены в пакет документов, направляемый инвестору на первичное рассмотрение.

Можно выделить наиболее часто встречаемые ошибки инвестиционного проекта в рамках данного признака:

• - бизнес-план не адаптирован к местонахождению будущего бизнеса (например, вы намерены изготовлять валенки в жаркой стране);
• - стратегия проекта, которая описана в бизнес-плане, не соответствует требованиям рынка;
• - непонятны структура и потребности рынка;
• - отсутствует детальное описание конкурентов или сравнение вашего проекта с конкурентами (цена, местонахождение, преимущества и недостатки);
• - отсутствуют данные о перспективах развития и способах совершенствования бизнеса;
• - не учтены факторы, связанные с персоналом, такие как зарплата, обучение, способы подбора сотрудников и тип руководства.

Необоснованный план по реализации. Подавляющее большинство финансистов при подготовке расчетов отталкиваются не от маркетинговых данных, полученных компанией в результате исследований об ожидаемых планах реализации продукции, а от технологических возможностей проектируемого производства (т. е. исходя из того, сколько может произвести компания, а не из емкости рынка или тенденций предложения и спроса). При этом необоснованный план сбыта пытаются оправдать доводом "низкие цены -хорошее качество". Получив такой расчет, потенциальный инвестор в лучшем случае попросит увеличить планы по выручке (все хорошее стоит дорого) или же откажется от проекта, посчитав его невыгодным для себя.

Использование для расчетов незнакомых программ. Западные инвесторы могут и не знать российских программных продуктов. Посылая им расчеты в программах отечественных разработчиков, бизнес-планы заведомо обречены на провал. Проще и надежнее воспользоваться Excel, где расчеты понятны, а файлы без проблем открываются и в англоязычной версии MS Office.

Предоставление лишней информации. Часто в бизнес-план пытаются включить информацию, которая не связана непосредственно с инвестиционным проектом. К примеру, обширные блоки макроэкономических данных, подготавливаемые МЭРТ России, или статистические данные. Никто не станет тратить время на то, что не имеет прямого отношения к делу, - кроме некоторого раздражения, иных эмоций у потенциального инвестора такой проект не вызовет.

Еще один важный момент. Довольно часто компании составляют очень подробные бизнес-планы на сотни страниц, что совсем неправильно. Бизнес-план должен быть ясным, лаконичным (не более 30 страниц). Все главные моменты бизнес-плана нужно вынести на первые две страницы -- не стоит забывать, что время инвестора дороже денег. Бывают случаи, когда инвесторы получают до 300 бизнес-планов в месяц, поэтому нередко они ограничиваются прочтением лишь первых страниц. Чтобы заострить внимание на определенных моментах, следует использовать приложения. Это может быть как резюме ключевых сотрудников, так и графики, рисунки и т.п.

Использование специальной терминологии. Разные главы бизнес-плана готовят специалисты различных подразделений (производственных, технологических, маркетинговых, финансовых, юридических и т.д.). Не стоит забывать, что ни один фонд, инвестиционный банк и тем более частный инвестор не могут позволить себе содержать огромный штат специалистов из различных сфер для анализа проектов. Аналитиков и консультантов инвестиционных компаний отличает поверхностное знание множества отраслей экономики, более глубокое, чем у обывателя, но, тем не менее, недостаточное для понимания высокопрофессионального технического текста. Поэтому важно не переусердствовать в использовании специальных терминов, ограничившись лишь самым необходимым.