SMED. Быстрая переналадка
Что такое SMED:
Переналадка - процесс перехода одного станка или нескольких
связанных между собой станков (конвейер, ячейка) от
производства одного продукта (детали) к производству другого
путем замены деталей, пресс-форм, матриц, зажимных
приспособлений и т.п.
Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies,) SMED–
процесс переналадки производственного оборудования для
перехода от производства одного вида детали к другому за
максимально короткое время (до 10 минут).

SMED. Быстрая переналадка
Парадигма:
“Мы всегда так работали”
“Сначала мы ухаживали, но …”
“Я за это не отвечаю”
“Мне никто не сказал”
“У меня нет времени”
“В любом случае, это ничего бы не
изменило”
“Еще одна штуковина, которая долго не
продлится”
“Есть более важные проблемы”
“Здесь это невозможно”
“У нас уже и так много работы”
“А что здесь для меня?”

SMED. Быстрая переналадка
Изменение парадигмы:
Процесс личного изменения
Процесс изменения бизнеса
Парадигмы,
Восприятия
Парадигмы,
Восприятия
Бытие
Привычки
Мысли,
Понимание
Поведение
Культура
Системы
Мысли,
Понимание
Работа

SMED. Быстрая переналадка
Быстрая переналадка:
Все операции переналадки состоят из некоторой последовательности
шагов:
1. Подготовка, корректировка, проверка заготовок, инструмента и т.д.
На данном этапе идет проверка наличия в нужном месте и пригодности к
работе всех материалов и инструмента. Установка и снятие резцов,
инструмента, заготовок и т. д. - операции снятия изделий и
инструмента после завершения обработки и установки деталей и
инструмента для следующей партии.
2. Измерения, установка параметров, калибровка: центровка, разметка,
измерение температуры или давления и т.д.
3. Пробные прогоны и корректировки.
Производятся корректировки после обработки пробного изделия. Чем
выше точность измерений и калибровки на предыдущем этапе, тем проще
предстоящая корректировка.

SMED. Быстрая переналадка
О способах сокращения
времени переналадки:
Самые большие сложности в операциях переналадки заключаются
в правильной регулировке оборудования.
Самая большая доля времени пробных прогонов связана с проблемами
регулировки. Если мы хотим облегчить проведение пробных прогонов и
регулировки, надо понять, что наиболее эффективный подход -
увеличение точности измерений и калибровки на предыдущем этапе.
Самый важный принцип для сокращения времени переналадок -
исключение регулировки. Нужно понимать различие между установкой и
регулировкой - двумя абсолютно разными действиями.
При установке правильное положение уже установлено и регулировка
не нужна.

SMED. Быстрая переналадка
Стратегия работы с крупными партиями
при традиционном производстве:
Переналадка традиционно занимает много времени.
Вопрос: Какое принять решение?
Ответ: «УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПАРТИИ!»
Таблица №1 Взаимосвязь времени переналадки от объема партии
Время наладки, мин.
Объем партии, шт.
Время цикла, мин.
Время операции, мин.
Отношение, %
100 %
240
100
1
1+240/ 100=3,4
240
1000
1
1+240/ 1000=1,24
36 %
240
10 000
1
1+240/ 1000=1,024
30 %

снижение числа
человеко-часов на производстве на 64%.
При росте партии в десять раз мы объединяем десять
переналадок в одну.

SMED. Быстрая переналадка
Экономически обоснованный объем
партии и система SMED:
Переналадка выполняемая 4 часа, сейчас выполняется за 3 минуты.
Таблица №3 Взаимосвязь времени переналадки от объема партии
Время наладки, мин.
Объем партии, шт.
Время цикла, мин.
Время операции, мин.
Отношение, %
3
100
1
1+3/100=1,03
100 %
3
1000
1
1+3/1000=1,003
97,4 %
3
10 000
1
1+3/10 000=1,0003
97,1 %
Увеличение объема партии со 100 до 1000 штук дает
снижение числа
человеко-часов на производстве на 2,6%.
При совмещении десяти партий, экономия на
времени переналадки составит:
3*(10-1)=27 минут.

SMED. Быстрая переналадка
Экономически обоснованный
объем партии:
Затраты
Затраты, связанные с запасами (З)
Эффект переналадок (П)
Е- экономически обоснованный
объем партии
Объем партии
Кривая эффекта переналадок (П) и прямая запасов (З) пересекаются в
точке
Е- экономически обоснованный объем партии, здесь
сбалансированы все преимущества и недостатки.

SMED. Быстрая переналадка
О способах сокращения
времени переналадки:

SMED. Быстрая переналадка
Система 5S и переналадка:
Важную роль в процессе стабилизации и снижении времени
переналадки играет система 5S и использование визуального
контроля.

SMED. Быстрая переналадка
Типы переналадки:
Существует два фундаментально различных типа
переналадки: внешняя и внутренняя.
Внешняя переналадка – работа, которую можно
выполнить в процессе работы станка (т.е.
выполняемые параллельно, во время
производства изделий).
Внутренняя переналадка – работа, которую
можно выполнить только при остановке станка.

SMED. Быстрая переналадка
Переналадка:
При проведении переналадки по
традиционной схеме внешние и
внутренние операции не
различаются. То, что могло бы
производиться как внешняя
операция, производится как
внутренняя, поэтому оборудование
простаивает в течение длительного
периода.
Жесткие улучшения это физические
изменения оборудования
и инструментов, которые
влияют на переналадку,
улучшения в «металле».
Для разработки системы быстрой
переналадки необходимо
осуществить улучшения в
производственном процессе, которые
разделяются на жесткие и мягкие.
Мягкие улучшения – это
изменения в процедурах,
повышающие
производительность и
сокращающие потери.

SMED. Быстрая переналадка
Основные этапы
процесса переналадки:
Предварительный этап. Оценка текущего общего
времени переналадки.
1 Этап. Разделить действия на внутренние и внешние.
2 Этап. Преобразовать внутренние действия во внешние.
3 Этап. Упростить все элементы операций переналадки:
сократить время внутренней переналадки; сократить время
внешней переналадки.
4 Этап. Стандартизация нового процесса.

SMED. Быстрая переналадка
1-й этап:
Разделить действия на внутренние и внешние.
Необходимо проанализировать весь процесс переналадки
и определить к какой категории- внутренней или внешней
относится каждый рабочий элемент наладки.
Ответьте на вопрос:
Можно ли выполнить элементы переналадки только
остановив оборудование или же это можно осуществить в
ходе производства предыдущей партии?
Понимание различий между внутренними и внешними действиями суть SMED.

SMED. Быстрая переналадка
2-й этап:
Преобразовать внутренние действия во внешние
Ответьте на вопрос:
Зачем останавливать оборудование, чтобы выполнить эту
операцию?
В зависимости от типа оборудования время наладки в результате
данного этапа может сократиться на 15-50%

SMED. Быстрая переналадка
3-й этап:
Упростить все аспекты операций переналадки:
-сократить время внутренней переналадки;
-сократить время внешней переналадки.
Использовать приемы крепление, раскрепления оснастки
методом в одно касание
Исключение всевозможных регулировок и подналадок
(сокращает время «внутренней» переналадки на 55%-75%)
Устранить ожидания, связанные с работой крана
Помните:
Переналадка не завершена до тех пор, пока не получится на
выходе, годное изделие.

Изменена конструкция регулировки закрытой высоты наружного ползуна

SMED. Быстрая переналадка
4-й этап:
Изменена конструкция регулировки закрытой высоты наружного
ползуна
Было
Стало

SMED. Быстрая переналадка
Параллельные операции
при переналадке:
Одним из эффективных методов быстрой переналадки
является применение параллельных операций.
Параллельные операции при переналадке –
выполнение операций по переналадке несколькими
рабочими (включая специалистов по переналадке)
одновременно.

SMED. Быстрая переналадка
Результаты применения SMED:
- рост производительности;
- сведение запасов к минимуму;
- увеличение скорости оборота капитала;
- более эффективное использование производственных площадей;
- сокращение количества деталей, которые портятся при хранении;
- рост коэффициента использования оборудования и производственных
мощностей.
- устранение ошибок наладки.
- повышение безопасности труда
- снижение расходов
- обеспечение удобной работы операторов
- сокращение времени производственного цикла.
- повышение гибкости производства.

Быстрая переналадка или SMED (Single-Minute Exchange of Dies —дословно «быстрая смена пресс-форм») - это методика, представляющая собой набор организационных и технических методов, которые используются для сокращения времени переналадки или переоснастки оборудования.

Общая структура проведения программы SMED :

1. Выбор объекта улучшения.

2. Создание рабочей группы.

3. Описание процесса переналадки (хронометраж).

4. Этап 1: Разбиение этапов на внутренние и внешние.

5. Этап 2: Перевод всех возможных этапов переналадки во внешние.

6. Этап 3: Оптимизация времени выполнения всех этапов переналадки (технические и организационные методы).

7. Повторный хронометраж по итогам программы и установка целевого показателя.

8. Разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию.

9. Установка стенда отслеживания целевых показателей SMED.

10. Подготовка итоговой презентации.

1. Выбор объекта улучшения.

Для выбора объекта для проведения SMED необходимо провести анализ оборудования на предприятии для выявления критичных единиц (узких мест). Впоследствии полученный опыт можно распространить на аналогичное оборудование.

2. Создание рабочей группы.

Наиболее эффективно задачу снижения времени переналадки оборудования решают рабочие группы в составе:

Специалист от производства - руководитель группы;

Операторы, работающие на оборудовании;

Специалист по бережливому производству – методический

руководитель группы;

Специалист службыглавного технолога;

Специалист службыглавного механика;

Руководитель группы ставит перед остальными участниками проекта конкретные,измеримые цели.

3. Описание процесса переналадки.

Группа выходит на производственную площадку (Gemba) и первоначально описывает текущее состояние, разбивая процесс на составляющие его элементы и переходы. Далее проводится хронометраж (видео съемку) и параллельно – выявление проблем, влияющих на безопасность и время выполнения элементов.

Основные работы при переналадке.

Этап 1-2: Разделение внутренней и внешней переналадки, преобразование внутренней во внешнюю.

Группа определяет, какие элементы относятся к внутренней переналадке, а какие выполняются без остановки оборудования. Составляется список необходимого для осуществления переналадки технологического оснащения. Проводится анализ собираемых данных (по переналадкам на разные виды изделий) и определяется возможность выполнения элементов внутренней переналадки без остановки оборудования (преобразование внутренней переналадки во внешнюю).

Этап 3: Оптимизация времени выполнения всех этапов переналадки

Для достижения наилучшего результата на всех этапах внедрения системы SMED рекомендуется проводить «мозговой штурм»: группа в полном составе собирается после каждой переналадки. Поочерёдно зачитываются проблемы, обнаруженные каждым членом группы. Вырабатываемые варианты решений каждой проблемы записываются в бланк плана мероприятий.

1.Организационные методы

Методы, основанные на стандартизации и регламентации действий по переналадке:

Организационные методы являются одними из самых действенных и мало затратных, на их долю приходится до 70% всего сокращенного времени

По возможности проводить часть операций параллельно.

Организуйте поток («сотовая» планировка).

Перевести как можно более внутренних операций во внешние.

2.Технические методы.

Методы, основанные на доработке существующей и установке новой технологической оснастки:

Стандартизировать функции, а не форму. Стандартизация формы и размеров штампов может значительно снизить время наладки. Однако стандартизация формы требует значительных затрат. С другой стороны, стандартизация функции требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.

Использовать стандартизированные зажимы или вообще отказаться от крепежа.

Использовать зажимные и переходные приспособления.

Ликвидировать корректировки. Обычно корректировки и пробный запуск занимают 50-70 % времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени.

Механизировать и автоматизировать труд.

Часто используемую оснастку расположить в непосредственной близости от оборудования

Визуализировать оснастку и рабочие параметры оборудования

По возможности проводить часть операций параллельно.

Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

Использование Poka-Yoke (пока-ёкэ)

7. Повторный хронометраж по итогам программы и установка целевого показателя

Проводится повторный хронометраж (видео съемка) для оценки эффективности мероприятий и установки целевых показателей.

8. Разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию

9. Оформление стенда

После завершения программы SMED для закрепления результата:

оформляется стенд для отслеживания времени переналадки

Индикаторы стенда:

Контрольный лист с перечнем всех необходимых инструментов и оснастки для выполнения операции переналадки

Стандарт переналадки с указанием последовательности и времени

Индикатор отслеживания времени переналадки с целевым показателем

Индикатор суммарного времени переналадок за день

О чем?

Книга о том, как сократить время переналадки оборудования, чтобы сократить простои на производстве, а значит повысить производительность. Кроме того, быстрая переналадка позволяет сократить запасы путём уменьшения размера партии. Сокращение размера партии приводит к ускорению реагирования на изменение спроса на рынке.

Книгу не назвать веселой, читается довольно долго. Она крайне сильно заточена под модификацию оборудования, то есть подойдет для конструктора, механика, главного инженера. Книга учит менять конструкцию того или иного станка.

Особенности

Суть книги можно уместить всего на одной странице. Всё останое - бесчисленный набор примеров, чертежей, фотографий (на которых ничего не рассмотреть), а также преимуществ от внедрения.

Какова же суть книги на одной странице?

Этапы сокращения времени переналадки:

1. разделить операции на внутренние и внешние (внешние - это те, которые могут выполняться без остановки оборудования);


2. перевести максимальное количество внутренних операций в статус внешних;


3. сократить длительность внутренних операций;


4. сократить длительность внешних операций.

Вот и вся технология. А всё остальное - креатив по ситуации.

Какие недостатки?

Книга писалась про старые времена, когда оборудование было несовершенным. Для того времени все эти конструктивные изменения были очень весомыми и давали эффект многократного сокращения времени переналадки. На новом оборудовании все это уже учтено в дефолтной конструкции станка. Но если на вашем предприятии много старого оборудования - книга будет очень полезной.

Кроме того, примеры в книге показывают неслабое вмешательство в конструктив оборудования, а этому может препятствовать наличие гарантийного срока, а также запреты главного инженера.

Но даже исключая изменения в самом оборудовании в книге вы найдете массу полезных способов сокращения простоев производства.

Ну как хоть выглядит примерно?

Также, возможно изменение планировки помещения:

Касательно автоматизации что-нибудь есть?

Нет, только механика

Мой опыт в оптимизации переналадки

Быстрые переналадки - это один из очень эффективных способов сокращения плановых простоев и повышения гибкости производственных линий.

Этот инструмент активно используется менеджерами в Компании. Он нацелен на сокращение затрат и на увеличение производительности труда. Длительная обработка одной крупной партии менее эффективна, чем обработка нескольких небольших партий. Большие партии требуют больших запасов. Большие запасы замораживают большие суммы денег и заставляют заказчиков дольше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). Однако наиболее ценен этот инструмент в ускорении отгрузок клиенту.

Хотя изначально система быстрой переналадки создавалась для того, чтобы оптимизировать работы по замене штампов, базовые принципы быстрой переналадки оказались вполне применимы для решения задачи, как сократить время переналадки и профилактического обслуживания на производстве и даже в сфере услуг.

Всерьез быстрой переналадкой занялись на заводе Шинглас в начале 2007 года. Собрали команду на практический пятидневный штурм-прорыв (более подробное описание техники проведения в разделе «Непрерывное улучшение»). Никто не верил тогда, что можно переходить по цвету с остановкой в 1-2 минуты или вообще без остановок, а сегодняшние 14 минут перехода по форме нарезки против 114 в 2007 году вообще казались невероятными. Приходилось «разбивать бетон» в головах людей, чтобы освободить сознание от стереотипов и заставить поверить в свои силы.

Получив необходимую информацию, отправились на производство, чтобы увидеть всё своими глазами. Помимо наблюдения, использовали фото и видеосъемку, проводили хронометраж всех операций, записывали их последовательность, обращали внимание на параллельные операции, количество операторов, задействованных в процессе, используемый инструмент, старались не упустить ни одной детали.

Рисунок 1. Анализ производственного процесса на заводе Шинглас

Наша задача была понять, на что же тратится все время. Для ответа на этот вопрос нужно было провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки. Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой, прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют работы производственной линии. Это внешние операции.

При анализе записанных нами при наблюдении действий, стало понятно, что многие операции можно производить, пока оборудование все еще работает, для них не требуется остановка.

Так, первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки стал перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней. Эти первичные меры по улучшениям не были сильно затратными, но осуществить их было очень сложно, нужно было преодолеть многолетние привычки и сопротивление переменам. Когда большинство бывших внутренних операций перевели во внешние, приступили к следующему шагу - сокращение времени на оставшиеся внутренние операции.

Рисунок 2. Этапы штурм-прорыва ТЕХНОНИКОЛЬ

Во время проведения штурм-прорыва мы собрали вместе представителей ремонтной службы, операторов, сотрудников ОТК, были и сотрудники бухгалтерии. Пригласили принять участие в команде представителей другого завода Компании, производящего совсем другой продукт.

Рисунок 3. Команда штурм-прорыва на заводе Шинглас

У всех возникло множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Очень важно было при проведении мозгового штурма предоставить возможность всем участникам выдвигать самые разные предложения, даже невероятные. Некоторые из предложенных мер:

Рисунок 4. Фрагмент предложенных мероприятий на первом штурм-прорыве для сокращения времени переналадки на заводе Шинглас

Во время штурм-прорыва был заведен механизм совершенствования процесса переналадки, который длится на заводе до сих пор:

Рисунок 5. Сокращение времени переналадок на заводе Шинглас Компании ТЕХНОНИКОЛЬ

Кто бы мог подумать в 2007 году, что мы будем переходить по цвету в большинстве случаев вообще без остановки производственной линии?! А менять валы с ножами для резки меньше чем за 5 минут?! Ведь некоторые переходы на другой вид продукции восемь лет назад длились больше 12 часов! Быстрые переналадки - это фантастический инструмент организации производства, который лишний раз доказывает, что нет предела совершенству и возможностям. Главное, искать возможности, а не причины, почему что-то невозможно.

Пермский Национальный Исследовательский Политехнический Университет

Реферат на тему

«Быстрая переналадка оборудования»

Выполнила

Студентка МК-12-1

Бердникова М.Д.

Проверил: Профессор,

Доктор технических наук

Попов В.Л.

2015, г. Пермь

Введение

Современные компании постоянно развиваются, стараются усовершенствовать продукция, производство. Это дает значительное конкурентное преимущество, увеличения доли клиентов и увеличения прибыли. Основной задачей компаний является сокращение материальных и нематериальных затрат, для увеличения времени производства, а вследствие количества выпускаемой продукции. Существует множество методов сокращения издержек. Одним из методов, применяемых в компаниях, является быстрая переналадка оборудования SMED. Целью работы является: Изучение метода быстрой переналадки оборудования.

·Изучение теоретического материала по данной теме

·Анализ применения на практике метода быстрой переналадки оборудования

·Формулировка выводов

Теоретическая часть

Быстрая переналадка оборудования - это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.

Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.).

Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.

Система SMED применяется

Для смены ассортимента продукции,

Для быстрой переналадки производственных линий,

Для сокращения производственных простоев и повышения гибкости производственного процесса.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние:

·Внутренняя наладка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.

·Внешняя переналадка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Реализация системы SMED включает:

Тщательное изучение и анализ фактических условий на рабочем месте. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.

Разделение действий на внутреннюю и внешнюю переналадку. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.

Преобразование (где это возможно) внутренних действий по переналадке во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

Упрощение и упорядочение всех элементарных внутренних и внешних операций переналадки на основе их подробного анализа. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств. Также выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Документирование новых процедур и действий. Разработка карты усовершенствования операций.

В случае необходимости (если переналадка занимает более 10 минут) повторение всех действий снова.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.

Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс.

Несмотря на существующий миф о том, что внедрение данного инструмента не требует абсолютно никаких затрат, он по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

·Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки - улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Необходимо помнить про основную цель инструмента и ясно представлять требуемый результат перед началом работ.

·Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу. Необходимо убедиться в том, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не стоит пропускать какой-либо шаг или сокращать его.

·Стандартизация результата завершает любое улучшение. Результат должен быть стандартизован, а стандарт понятен и точен.

·Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Руководители должны контролировать стандарт, а работники ему следовать.

Результатами работ с применением SMED должны являться:

.Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

2.Стандартизованное время выполнения переналадки.

.Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.

.Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Быстрая переналадка обеспечивает гибкость производства и позволяет сократить потери, связанные с:

·перепроизводством;

·избыточными запасами;

·простоями оборудования и операторов.

Данный метод, как и любой другой, имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства: Сокращение времени простоя оборудования, минимизация запасов, ориентация на производство малыми сериями или под заказ, быстрая адаптация к изменениям спроса.

Недостатки: Требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен.

Частота и длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации инженера-наладчика.

Применение на практике

Подразделение Matsushita Electric было организовано в 1956 г. для производства стиральных машин марки National. Сейчас оно производит посудомоечные и двухкамерные стиральные машины на конвейере длиной 1000 м с темпом примерно одна машина каждые шесть секунд. Основываясь на политике « отличное качество, хорошо организованное производство и уважение к человеку », фирма смогла продать 18 млн изделий в 1980 г. Стиральные машины « National » пользуются устойчивым спросом не только в Японии, но и в 68 странах мира.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

.Переналадка смазочных приспособлений. Нанесение консистентной смазки - одна из многих операций на линии сборки стиральных машин. Раньше смазку наносили в нужные места вручную, сейчас это происходит автоматически

.Автоматическая смена ограничителей на паллетах. Установочные ограничители монтируются на паллетах, используемых на линии сборки стиральных машин

.Смена красителей на операции защитного покрытия спеканием.

.Сокращение времени переналадки пресс-форм. За последние годы число моделей стиральных машин возросло в соответствии с требованиями покупателей, что привело к диверсификации в промышленности. Так как операторы не любят тратить много времени на переналадку, традиционным подходом было производство возможно более крупными партиями, чтобы свести к минимуму переналадки. При таком подходе, однако, с ростом числа моделей и комплектующих увеличился объем запасов.Gosei была основана в 1949 г. С тех пор компания успешно разработала и усовершенствовала ряд высокополимерных продуктов для автомобильной промышленности. Toyoda Gosei разрабатывает и производит пластмассовые, пробковые, уретановые и другие детали, она заняла подавляющую долю рынка по многим позициям, включая рулевые колеса, различные шланги и поршневые заглушки. Капитализация фирмы в 1978 г. составляла 3,3 млрд йен, млрд йен, объем продаж - 106,4 млрд йен, число занятых - 4600 человек. На восьми заводах выпускали 12 тыс. наименований продукции.

Рыночная ситуация для автомобильной отрасли была благоприятной до 1977 - 1978 гг. Но после нефтяного кризиса 1979 г. снижение потребительского спроса вынудило производителей расширять производство малолитражных автомобилей и корректировать свою политику в сторону повышения качества. По мере обострения конкуренции в отрасли, как в стране, так и так и в мире, только снижение цен при высоком качестве продукции позволяло компании выжить. Toyoda Gosei пыталась найти способы снижения себестоимости своей продукции. В 1976 г. под руководством Toyota Motor Corporation компания начала внедрять производственную систему Toyota, основополагающий принцип которой - ликвидация неэффективности. Данный метод предусматривает снижение цен и рост эффективности, стремление к идеальной ситуации с учетом следующих моментов:

·рабочие, машины и другие объекты работают без потерь;

·рабочие и машины выполняют только ту работу, которая увеличивает добавленную ценность;

·время выпуска изделия - это общее время всех обработок (т. е. сроки выполнения заказа подлежат максимальному сокращению).

Цель этих мер, которые покоятся на двух краеугольных камнях - системе « точно вовремя » и автоматизации с участием рабочих, - производство с наименьшей себестоимостью и только того товара, который найдет сбыт, причем без задержки. Другими словами, этот метод относится к сфере управления.1

Производство « точно вовремя » (JIT) - очень важный принцип. В применении к индивидуальному производственному процессу концепция JIT означает производство требуемого количества изделий в нужный срок. Это достигается минимизацией объема запасов, синхронизацией производственных процессов и созданием непрерывного потока с минимальным объемом незавершенного производства

ПРИМЕНЕНИЯ SMED:

·Переналадка резцов при механической обработке фитингов

·Изменения в операциях переналадки пуансона на холодной штамповке

Фирма Bridgestone Tire Co ., Ltd. основана в 1931 г. в Куруме, префектура Фукуока. Это был первый японский производитель шин с японским капиталом, и основой его политики было производство автомобильных шин у себя в стране с использованием отечественных технологий. Кроме того что фирма была призвана удовлетворять нужды местных потребителей и предоставлять недорогие, качественные шины, она ставила цель покрыть затраты на импорт резины за счет экспорта готовых изделий.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

·Улучшение операции смены барабанов разной ширины при формовке шин

·Внедрение системы демонстрационных наладок в 1977 г. одновременно с деятельностью по повышению эффективности производства внедрение системы SMED дало значительные результаты. Но в следующие два-три года результаты внедрения не соответствовали нашим усилиям. По этой причине было решено подойти к SMED путем введения системы демонстрационных наладок и обучения.

Директора заводов, начальники служб, начальники отделов и все заинтересованные сотрудники наблюдают за фактическим проведением операций наладки в цехе, ищут проблемы, обмениваются мнениями о методах их решения. Объявление о проведении демонстрационных наладок вывешивают на рабочих местах, а рекордные показатели сообщают всем. Проводят обучение и тренинги для формирования способности распознавать и решать проблемы. Улучшение переналадки осуществляется в форме игры, стимулируется сотрудничество среди сотрудников.

Заключение

Система SMED - это совершенно новый способ мышления относительно производства. Система SMED основывается как на теории, так и на многолетней экспериментальной практике. Она представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. На примере компаний, можно убедиться в том, что система SMED приносит свои результаты, и ее можно применять в любых областях производства, в зависимости от целей предприятия. Также необходимо четко понимать, что компания хочет достичь в результате, для того, чтобы четко определить объект, сроки и затраты для внедрения системы SMED. Данный метод имеет свои достоинства и недостатки, но если правильно подойти к процессу его внедрения и реализации, то метод поможет компании достичь поставленных целей.

операция переналадка резец контроль

1.Сигео Синго. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. - Альпина Паблишер, 2006 - 293 c.

.Группа разработчиков издательства Productivity Press. Производство без потерь - Быстрая переналадка для рабочих.- Институт комплексных стратегических исследований, 2009 - 104с.

.Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Креативные и аналитические инструменты создания инноваций, 2011- 128с.