Кадровый учет для индивидуального предпринимателя имеет не меньшее значение, чем для крупной компании. Почему? Ответ прост: ИП должен вести учет заработной платы своим сотрудникам и . При этом совершенно неважно, сколько сотрудников числится у него в штате.

При освещении этого вопроса нужно заострить внимание на разграничении двух различных работодателей: физического лица и ИП. К первым относятся физические лица, которые нанимают сотрудников для целей личного обслуживания – они кадровый учет не ведут.

Индивидуальные предприниматели, выступающие в роли работодателей, нанимают сотрудников для осуществления деятельности, приносящей прибыль, – они обязаны осуществлять кадровый учет.

Для кадровый учет является обязательным только тогда, когда он выступает нанимателем рабочей силы, то есть у него есть хотя бы один сотрудник, принятый на работу.

Принятие будущего сотрудника в штат к ИП должно быть оформлено подписанием трудового договора. Когда этот факт можно считать свершившимся, для ИП кадровый учет становится обязательным. Он должен соблюдать регулирующие положения действующего законодательства.

Организация кадрового учета ненадлежащим образом грозит ИП привлечением к ответственности, в том числе вплоть до уголовной.

Органы трудовой инспекции в ходе проверок вправе потребовать предъявить необходимые документы на сотрудников, а индивидуальный предприниматель обязан их предоставить.

Нормативные документы внутреннего характера . К ним причисляют правила распорядка труда, коллективные договора (когда применимо), необходимые инструкции, касающиеся защиты персональной информации и охраны труда. Их наличие регламентировано Трудовым Кодексом.

К этой же группе относится положение об оплате труда и прочие кадровые документы ИП, когда они требуются в виду специфичности предпринимательской деятельности.

Не менее важно и наличие должностных инструкций: их составление необходимо для исключения возможных спорных ситуаций в суде.

Например, увольнение работника из-за неудовлетворительных результатов по итогам испытания может быть признано незаконным, так как должностная инструкция отсутствовала, и аттестация работника не могла быть проведена.

Организационные документы. К этому типу кадровых документов относят различные учетные журналы. В них регистрируются трудовые договора, командировки сотрудников, приказы.

Организационными документами также считаются:

• книга, в которой ведется учет трудовых книжек;
• табель ;
• составленный график ухода сотрудников в отпуска;
• штатное расписание.

Документы, которые требуются для учета кадров . К их числу относят непосредственно договора и трудовые книжки, изданные приказы, затрагивающие вопросы формирования личного состава, карточки работников, командировочные удостоверения и прочие документы подобного характера, а также заявления и объяснительные записки, если они необходимы.

Организация кадрового учета может потребовать и наличия других документов. Например, если нужно, то может быть сформировано положение о коммерческой тайне, при условии, что этот пункт оговаривается в договоре.

Если работа у ИП является сменной, то обязательно составляется и утверждается график сменности. Если сотрудник претендует на должность, подразумевающую материальную ответственность, например , то с ним заключается соответствующее соглашение.

При оформлении нового сотрудника индивидуальный предприниматель должен в соответствии с трудовым законодательством издать приказ о приеме на работу и занести запись в трудовую книжку.

Оформление трудовой книжки производится в соответствии с установленными нормативными актами. У принимаемого работника она может иметься на руках или отсутствовать, если он принимается на работу впервые. ИП обязан завести трудовую книжку, если она отсутствует, и внести соответствующую запись о приеме на работу.

Обязанность ведения кадрового учета ИП, в частности, ведения трудовых книжек, возникла с внесением поправок в ТК РФ сравнительно недавно. До этого момента сотрудники, работающие у ИП, были несколько ущемлены в своих правах.

Теперь трудовая книжка для работающих, стала документом, подтверждающим трудовую деятельность в этот период.

ИП как работодатель считается ответственным за ведение трудовых книжек, организацию их хранения и учета. Новая трудовая книжка заводится ИП на основании письменного заявления работника, где он указывает причину отсутствия трудовой книжки.

Кадровый учет ИП на аутсорсе

Индивидуальные предприниматели достаточно часто сторонним организациям. Это происходит по нескольким причинам:

• держать штатного сотрудника, осуществляющего кадровую работу, невыгодно в плане финансовых затрат;
• если штатный сотрудник есть, то чаще всего это некомпетентный человек, который совмещает несколько функций за дополнительную оплату. Это обычно приводит к нарушениям ведения кадрового учета и трудового законодательства и, как следствие, к административным штрафам.

Такой сотрудник может выполнить лишь часть функций, он не отслеживает изменения законодательства и появление новых требований. На практике такое ведение кадрового учета может негативно отразиться на общем функционировании бизнеса.

Привлечение компании-аутсорсера позволяет ИП оптимизировать свои затраты и получить профессиональную помощь.

Ведение кадрового учета в данной ситуации будет гарантированно соответствовать законодательству, так как договор оказания аутсорсинговых услуг предполагает наличие материальной ответственности исполнителя за ненадлежащее выполнение работы.

Кадровый учет для ИП носит обязательный характер. Несоблюдение требований трудового законодательства влечет за собой наложение на индивидуального предпринимателя административных санкций.

В сложившейся ситуации индивидуальные предприниматели вынуждены нанимать профессионального кадровика или обращаться за услугами к аутсорсинговой компании.

Управление системой развития персонала организации (на примере ИП Усанин А. П.) Выполнила: студентка группы МКБ-2012 -2 Санникова Ю. Н. Научный руководитель: к. э. н. , доцент Пастухова Е. А.

Актуальность темы Развитие персонала является стратегическим направлением в развитии каждого предприятия. Человеческий фактор влияет на все ключевые процессы – выпуск продукта или услуги, работа с клиентами и партнерам, и, в конечном счете, прибыль компании. На фоне все увеличивающейся конкуренции особенно важным становится вопрос квалификации сотрудников и их «качественных» характеристик, поскольку именно профессионалы способны принимать верные решения и находить выход из любых нестандартных ситуаций. Основным решением для контроля качества работы сотрудников и повышения их личной и общей эффективности является разработка и внедрение на предприятии управление системой развития персонала.

Цель и задачи исследования q. Цель исследования- изучение теории и практики управления системой развития персонала организации и разработка проекта мероприятий по его совершенствованию на примере организации ИП Усанин А. П. q. Задачи исследования: §изучить теоретические аспекты управления системой развития персонала организации; §провести анализ управления системой развития персонала конкретной организации выявить положительные и отрицательные стороны этой системы; §предложить проект мероприятия по совершенствованию управления системой развития персонала организации.

Объект исследования – является организация ИП Усанин А. П. – это розничная сеть салонов сотовой связи магазинов «У Саши» , фирменных салонов связи «Билайн» , «Мегафон» , «МТС» и «ТЕЛЕ 2» , специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио – и фототехники.

Выводы по первой главе q в настоящее время различают три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. q концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов; q ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии;

Динамика финансовых результатов ИП Усанин А. П. за 2012 -2014 гг. Наименование показателей Величина показателя 2012 2014 Изменение Абс. Темп роста, % Выручка Себестоимость услуг Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль от услуг Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы Прочие расходы Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Изменение отложенных налоговых обязательств 49919 44002 6917 124 0 5793 757 378 5050 2264 303 85 55875 50083 6792 320 0 6011 798 390 5339 1625 150 110 5956 6081 -125 196 0 321 41 12 289 -639 -153 25 114, 9 117, 9 97, 9 258, 1 94, 5 105, 4 104, 3 107, 1 49, 4 129, 4 Изменение отложенных налоговых активов 76 60 16 78, 9 1052 525 -527 44, 7 Чистая прибыль

Возрастная структура персонала 20122014 гг. , чел 01. 2012 г. Показатели Всего Общая численность работников Численность работников по возрастным группам: до 18 лет 18 -20 21 -30 31 -35 35 -40 40 лет и более 01. 01. 201 3 г. 4 г. в т. ч. Всег женщ жен о о ин щин 55 43 53 40 0 0 33 4 10 8 0 0 27 3 9 4 0 0 33 3 9 8 0 0 27 2 7 4 в т. ч. жен щин 56 43 0 0 31 8 10 7 0 0 26 6 8 3

Обучение персонала в ИП Усанин А. П Показатель Единицы измерения 2012 2013 2014 Всего обучилось служащих В том числе: дополнительное профессиональное образование, в т. ч. : Человек 32 33 33 Человек 2 3 4 профессиональная подготовка разовые обучающие семинары (менее 18 часов) по направлениям деятельности Человек 1 1 1 Человек 29 28 28 Индивидуальный Корпоративный Человек 0 32 0 33 за свой счет за счет бюджета предприятия Кто проводил обучение: специалисты организации внешние специалисты Коэффициент образовательного уровня Человек 1 31 0 32 0 33 Человек 0 32 0 33 0, 58 0, 59 Способ обучения: Оплата обучения:

Основные недостатки управления системой развития персонала отсутствие в организации подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на старшего менеджера); отсутствие резерва управленческих кадров ИП Усанин А. П. ; отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по управлению системой развития персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция секретаря); отсутствует определение необходимости обучения персонала; главным минусом является отсутствие отдела по подбору и развитию персонала.

Мероприятия по совершенствованию управления системой развития персонала в ИП Усанин А. П. 1. Создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала; 2. Разработать концепцию развития персонала; 3. Разработать комплексные программы развития персонала; 4. Провести формирование кадрового резерва.

Комплексные программы управления системой развития персонала организации, среди них можно выделить следующие: программы целевой подготовки специалистов; l курсы «молодого бойца» (программы адаптации); l программы развития карьеры; l программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров. l

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы развития персонала Мероприятие Достоинства Недостатки 1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении» Снижение текучести кадров Рост производительности труда 2. Создание отдела по обучению и развитию персонала Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников 3. Внедрение концепции и программ развития персонала Снижение текучести кадров Необходимость Повышение производительности системы АСОИ труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту внедрения новой

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования Показатели 2016 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Расходы внедрение, тыс. руб. - 20 +20 100, 0 ИТОГО РАСХОДОВ - 20 +20 100, 0 Производительность труда, тыс. руб. 2 472, 58 2 967, 096 +494, 516 120, 0 Выручка, тыс. руб. 4 9521, 6 5 9341, 92 +9 820, 32 119, 8 9800, 32 - - 9800, 32 - +19, 79 Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. - (к сумме выручки)

Краткое описание

Гостиница «Корона» расположена по адресу: 628187, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нягань ул. Камчатская дом 9.
Управление гостиницей осуществляется на более низком уровне по сравнению с государственными стандартами гостиничной cети, сочетающей посредственный уровень сервиса с умеренными ценами на услуги, что не соответствует оптимальному соотношению цены – качества.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
1.2. Система управления персоналом в организации
1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП НИКОЛЕНКО Р.С. ГОСТИНИЦЕ «КОРОНА»
2.1 Характеристика деятельности ИП Николенко Р.С. гостиницы «Корона»
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП НИКОЛЕНКО Р.С. ГОСТИНИЦЕ «КОРОНА»
3.1 Рекомендации по повышению мотивации труда персонала в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона»
3.2 Мероприятия по совершенствованию отбора и найма персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Файлы: 1 файл

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач на сегодняшний день для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие повышение эффективности управления персоналом в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система управления персоналом сегодня является важнейшим фактором повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Актуальность данной темы заключается в том, что предприятие представляет собой основное звено макроэкономики, первичную производственно-хозяйственную единицу. Производственно-хозяйственная деятельность, которую осуществляет предприятие, весьма многогранна. Она включает в себя собственно коммерческую деятельность, финансовую, инновационную, управленческую, социально-культурную виды деятельности. В условиях жесткой конкуренции на рынке гостиничных услуг, необходимо обеспечение конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Объект исследования – система управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Предмет исследования – эффективность управления персоналом организации в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Цель дипломной работы - разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона» на основе анализа системы управления персоналом на данном предприятии.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1.Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом в современной организации;

2.Определить критерии оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

3.Дать организационно- экономическую оценку деятельности ИП Николенко Р.С. гостиница «Корона»

4.Провести анализ системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице « Корона»;

5. Разработать мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Информационной базой при написании дипломной являются нормативно-правовые документы, локальные акты, статьи периодических изданий, монографий и Интернет-ресурсов.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе освещены теоретические основы управления персоналом. Раскрыты понятия, сущность, цели, задачи и функции системы управления персоналом организации в современных условиях.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом, дана организационно-экономическая характеристика деятельности, анализ эффективности использования трудовых ресурсов и оценка системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

В третьей главе разработан план мероприятий по повышению эффективности, по совершенствованию отбора и найма персонала в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона». Представлены рекомендации по повышению мотивации труда персонала, а также расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

В работе использованы эмпирические и теоретико-эмпирические методы исследования, в том числе: исследование, наблюдение и системный анализ изучаемых проблем и полученных результатов.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная программа по формированию системы повышения эффективности управления персоналом организации будет внедрена на предприятии и позволит повысить качество и производительность труда.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Понятие «управлением персоналом» включает не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции.

Цели управления персоналом:

1. обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) сотрудниками;
2. доведение до каждого сотрудника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;
3. активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого сотрудника, при этом с каждым сотрудником должна проводиться кропотливая работа..

В рамках данного подхода управление персоналом (УП) как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1.Правовое обеспечение системы управления персоналом (СУП):

Решение правовых вопросов в трудовых отношениях

Решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности

Согласование организационно- распределительных документов

2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Разработка стратегии УП

Разработка кадровой политики

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда

Планирование и прогнозирование потребностей в персонале

3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:

Организация найма, увольнений, перемещений персонала

Информационное обеспечение СУП

Управление занятостью

Организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала

4. Подсистема управления развитием персонала:

Обучение, переподготовка и повышение квалификации

Введение в должность и адаптация новых со трудников

Организация работы с кадровым резервом

Реализация деловой карьеры и служебно- профессионального продвижения

Деловая оценка персонала

5.Управление трудовыми отношениями:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами

6. Управления социального развития:

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физического воспитания

Организация социального страхования

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Управление социальными конфликтами и стрессами

7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Управление мотивацией труда

Разработка систем оплаты труда

Разработка и использование средств морального поощрения

Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

Создание корпоративного духа

8. Подсистема условий труда:

Соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды

9.Подсистема информационного обеспечения:

Ведение учёта и статистики персонала

Информационное и техническое обеспечения СУП

Организация работы органов массовой информации организации

Обеспечение персонала научно-технической информацией

10.Подсистема развития организ ации структуры управления:

Анализ сложившейся организации структуры управления

Проектирование и формирование новой организации структуры управления

Разработка штатного расписания

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Среди многообразия функций УП обычно выделяют следующие:

1. Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;

2. Анализ количественного и качественного состава персонала организации;

3. Организация набора, проф.отбора, найма сотрудников;

4. Расстановка, передвижение и ротация сотрудников;

5. Профессиональная и социальная адаптация новых сотрудников;

6. Анализ и проектирование рабочих мест;

7. Управление рабочим временем и условиями труда;

8. Деловая оценка персонала;

9. Управление высвобождением сотр удников;

10. Разработка и реализация социальных программ;

11. Формирование кадрового резерва и работа с ним;

12. Профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников;

13. Диагностика и разрешение конфликтов (трудовых споров);

14. Информационно – документационное обеспечение УП;

15. Организация оплаты и стимулирования труда сотрудников;

16. Содействие улучшению морально – психологического климата в коллективе и развития социального партнёрства.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных функций, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, входящую в структуру УП.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); организационно - распорядительные методы;

Методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении; социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.). В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях максимального использования их.

1.2. Система управления персоналом в организации

Сущность управления персоналом - системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств сотрудника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития сотрудников. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они формируются также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Оренбургский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

ОТЧЕТ

по организационно-экономической практике

на базе ИП Агарков В.П.

Исполнитель: В.В. Головкова

студентка группы 10УП-1

Руководитель от кафедры Л.В. Горьканова

Руководитель от предприятия В.Н. Агаркова

Оренбург, 2013

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

1 Анализ состава, структуры и движения кадров

2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

3.2 Планирование персонала

3 Организация найма персонала

4 Управление адаптацией персонала

5 Мотивация и стимулирование персонала

Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ИП «Агарков В.П.»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП Агарков В.П.

Предприятием ИП «Агарков В.П.» руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица - Агарков Владимир Петрович. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель. Его предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе серии 56 №001665493 от 31.03.2004г.

Юридический адрес: 461904, Оренбургская область, г. Сорочинск, ул. Фурманова, 113.

Основной целью работы ИП «Агарков В.П.» является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Основными видами деятельности предприятия ИП «Агарков В.П.» являются:

пассажирские перевозки городским, пригородным транспортом;

междугородние пассажирские перевозки;

грузовые перевозки;

оказание услуг по техническому обслуживанию автотранспорта.

На балансе предприятия находится 62 единицы подвижного состава (ПС), в том числе автобусов 49, легковых автомобилей 4, грузовых 4, прочие (специальные АТС (автотранспортные средства), прицепы и полуприцепы) 5.

Организационная структура предприятия состоит из следующих элементов:

директор;

главный инженер;

главный экономист;

главный бухгалтер;

юрисконсульт;

отдел кадров;

инженер по ТБ и БДД;

зам. по эксплуатации.

Директор предприятия руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Предприятие ИП «Агарков В.П.» несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ИП «Агарков В.П.» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 95 человек.

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором предприятия ИП «Агарков В.П.» самостоятельно на основе законодательства РФ.

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени.

Руководство деятельностью предприятия ИП «Агарков В.П.» осуществляет директор, который:

заключает договора с юридическими и физическими лицами;

осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия;

заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

определяет состав, численность и заработную плату работникам.

При приеме на работу в предприятие ИП «Агарков В.П.»обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования.

Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы:

приказ о приеме на работу;

заключается трудовой договор;

договор о полной индивидуальной материальной ответственности;

обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну;

запись в трудовой книжке.

Время успешного обучения зависит от личных способностей новичка, желания и стремления обучаться, коммуникабельности, предыдущего опыта, особенно в торговле и внутренних внешних коммуникациях.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ИП «Агарков В.П.» в период 2010- 2012 гг.

ПоказателиЕд. изм.201020112012ОтклонениеТемп измененияВыручкатыс. руб.121821435214333- 1999,9Прибыльтыс. руб.816-728-2035-1307279,5в % к выручке%6,75,0714,29,13280Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.1189698821382839461394,4Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.7966011015414168,9Издержки обращениятыс. руб.155152171122073362101,7В том числе расходы на оплату трудатыс. руб.3814531072091899135,8Среднесписочная численность работниковчел.79859516116,8Выработка 1го среднесписочного работникатыс. руб./чел.132,4156,0159,33,3102,1Среднегодовая зарплататыс. руб.41,4657,7280,122,38138,77Показатель эффективности использования трудового потенциала-2,2832,1851,594-0,59173Показатель эффективности финансовой деятельности-0,153-0,111-0,226-0,115203,6Показатель эффективности трудовой деятельности-3,1942,7031,988-0,71573,5Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности-1,037-0,868-0,895-0,027103,1Оборачиваемость оборотных средствобороты15,3023,8814,12-17,5159,1Фондоотдачаруб.1,01,451,0-0,4568,9Затратоотдачаруб.0,780,660,70,04106,1

Показатели эффективности рассчитываются по следующим формулам:

Эитп = В/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Эфд = П/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Этд = В/Ч/Вч;эхд = 3 Эитд * Эфд * Этд;

где Эитд - показатель эффективности трудового потенциала;

Эфд - показатель эффективности финансовой деятельности;

Этд - показатель эффективности трудовой деятельности;эхд - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности;

В - выручка предприятия;

П - прибыль/убыток предприятия;

Рот - расходы на оплату труда;

Соф - среднегодовая стоимость основных фондов;

Сос - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Ч - среднесписочная численность работников;

Вч - выработка одного среднесписочного работника.

Себестоимость проданной продукции предприятия составила 22073 тыс. руб. (увеличение к уровню 2011 г. - 1,6%). Опережающий рост себестоимости к выручке объясняется более быстрыми темпами роста цен на энергоносители, ГСМ, запасные части, шины к росту тарифа на перевозку пассажиров, который планировали повысить на 20% с 01.01.2012г., а фактическое повышение произошло с 15.07.2012 г.

Выручка предприятия (без учета финансирования) за 2012 год составила 14333 тыс. руб. (уменьшение к 2011г. на 0,13%).

В то же время, если бы органы местного самоуправления территорий выполняли свои договорные обязательства по финансированию программ перевозок автотранспортных предприятий, то результат финансово-хозяйственной деятельности был бы положительный.

Таблица 2

Динамика основных реализационных показателей деятельности ИП «Агарков В.П.»

ПоказателиЕд. изм.2010 факт2011 факт2012 факт2011/20102012/20112012/2010Выручка АТП всеготыс. руб.121821435214333117,899,9117,7В т.ч. выручка от пассажирских перевозоктыс. руб.8656940211879108,6126,4137,2Себестоимость всеготыс. руб.155152171122073139,9101,7142,3В т.ч. себестоимость пассажирских перевозоктыс. руб.161841725319888106,6115,3122,9Прибыль (убыток) от продажтыс. руб.-3333-7359-7740-220,8-105,2-232,2Субсидии (ФФП, краевой бюджет УКК)тыс. руб.462571407465154,4104,6161,4Сальдированный результат операционных и внереализационных расходов и доходовтыс. руб.983-537-2004-54,6-373,2-203,9Чистая прибыль (убыток)тыс. руб.816-728-203589,2-279,5-249,4

Данное предприятие является убыточным. Убыточность является признаком кризисного состояния предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

.1 Анализ состава, структуры и движения кадров

Во главе предприятия стоит директор Агарков Владимир Петрович. Он распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует и направляет деятельность всех подразделений, несет ответственность за соблюдение финансовой дисциплины.

В прямом подчинении у директора находится главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, юрисконсульт, начальник отдела кадров, инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения и заместитель директора по эксплуатации.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики на предприятии. В его подчинении находятся старший мастер РММ (ремонтно-механическая мастерская), старший кладовщик МТС (материально-технический склад), начальник гаража.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, улучшению организации производства, труда и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и руководство работниками бухгалтерского отдела.

Юрисконсульт разрабатывает документы правового характера, участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия, осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем.

Начальник отдела кадров определяет совместно с руководителями структурных подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия, возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения отвечает за соблюдение правил безопасного производства; организацию, обучение и проверку знаний промышленного персонала; промышленную санитарию и т.д.

Также, директору подчиняется заместитель директора по эксплуатации. Он руководит технической службой производства, занимается разработкой мероприятий по улучшению организации перевозок. Зам. директору по эксплуатации подчиняются: инспектор по медицинскому освидетельствованию, старший контролер, диспетчерская служба во главе со старшим диспетчером, которой в свою очередь подчиняются водители. Диспетчерская служба предусматривает:

составление сменного суточного плана перевозок;

распределение ПС (подвижного состава) по обслуживаемым объектам;

составление графика работы автомобилей на линии;

контроль работы ПС на линии;

выявление и устранения причин нарушения графиков движения;

оформление путевых листов и товарно-транспортных документов.

Структура управления ИП «Агарков В.П.» представлена в Приложении А. Организационная структура данного предприятия линейная, так как во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия подразделяется на следующие две категории:

Рабочие - это персонал, непосредственно занятый в процессе создания материальных ценностей, осуществляющий перемещение грузов, перевозку пассажиров и т.п. Кроме того, в состав рабочих включают уборщиц, мойщиков ПС, сторожей.

Служащие - это руководители и специалисты. Руководители - это директор и работники, которые возглавляют структурные подразделения: начальники; главные специалисты (главные инженер, бухгалтер, экономист), а также заместители перечисленных руководителей.

Таблица 3

Численность и структура трудовых ресурсов ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Общая численность предприятия за 2010-2012 гг. увеличилась на 16 человек или на 17%. Как видно из таблицы 3, повышение произошло за счет увеличения численности, как рабочих (8 чел.), так и служащих (8чел.).

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест потребности в труде соответствующего качества. Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг. представлены в таблице 4.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота, оборота по приему, по выбытию, текучести кадров, постоянства кадров.

Таблица 4

Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Показатели2010201120121. Принято на предприятие1714152. Выбыло из предприятия121720в том числе:по сокращению011на пенсию001по собственному желанию445призыв в армию102за нарушение трудовой дисциплины020перевод на другие предприятия567по окончании сроков договора найма121по другим причинам1233. Среднесписочная численность798595

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота = кол-во принятого на работу персонала + кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по приёму персонала = кол-во принятого на работу персонала / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по выбытию = кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент текучести кадров = кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины /

среднесписочная численность;

Коэффициент постоянства кадров = кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность;

В 2010-2012 гг. на данном предприятии наблюдается повышение коэффициента оборота по выбытию, который в 2010 г. составил 15,2%, в 2011 г. - 20%, в 2012 г. - 21,05%, что объясняется увеличением числа выбывших работников, это связано с большим количеством работников, которые ушли по собственному желанию и нашли другую работу.

Таблица 5

Коэффициенты оборота рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Коэффициенты2010 (%)2011 (%)2012 (%)Общего оборота36,736,536,9Оборота по приёму персонала21,516,415,8Оборота по выбытию15,22021,05Текучести кадров5,065,85,2Постоянства кадров94,992,993,6

г. характеризуется снижением уровня оборота по приему с 16,4% до 15,8%. Коэффициент общего оборота, который характеризует интенсивность движения рабочей силы, за два года повысился всего на 0,2%.

В период 2010 - 2012 гг. мы видим увеличение коэффициента текучести кадров в 2012 г. до 5,2%. Таким образом, наблюдается излишняя текучесть кадров, так как норма составляет 5%, это отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности предприятию. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. Коэффициент постоянства, наоборот, понизился с 94,9% до 93,6%.

Значительна доля работников, уволившихся по собственному желанию - 33,3%, 23,5% и 25% в 2010, 2011 и 2012 гг. от общего количества выбывших соответственно, что повлияло на текучесть кадров. Причинами увольнений по собственному желанию могут быть самые разные: тяжелые условия труда, низкая заработная плата, перемена места жительства, болезнь и др. Предприятию необходимо тщательно проанализировать причины ухода работников, т. к. это может негативно сказаться на его деловой репутации.

Доля работников, которые попали под сокращение штата, невелика - от 0 до 6%. За нарушение трудовой дисциплины за 3 года было уволено 2 человека в 2011 г., что говорит об активной работе с кадрами, об эффективных профилактических мерах по предупреждению нарушений.

Высокий коэффициент текучести кадров (5,2%) негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Текучесть кадров означает, что в течение года предприятие принимает и готовит новых специалистов, которые, как правило, не сразу начинают выполнять нормы выработки. Их производительность ниже, чем у постоянных кадров в силу отсутствия или недостатка опыта. Делая выводы по проведенному анализу движения ИП «Агарков В.П.» трудовыми ресурсами в 2010-2012 гг., следует отметить, что прослеживается тенденция увеличения численности персонала.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. В процессе анализа изучают изменение в составе рабочих по возрасту (табл. 6) и образованию (табл. 8). От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль.

Таблица 6

Категории персонала20102011201220-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 60Рабочие201611102020130022211210Руководители142001510025000Специалисты1165201274201411520Итого:32261830333218203837173079 чел.85 чел.95 чел.Как видно из таблицы 6 среди руководителей преобладают работники в возрасте от 31 до 40 лет (4 человека - в 2010 г., 5 - в 2011 г. и 5 - в 2012 г.) - наиболее энергичная и продуктивная категория работников. Это люди уже набравшие опыт работы в своей отрасли, готовые и желающие работать и достигать высокие результаты.

Среди специалистов преобладают работники 20-30 лет (11, 12 и 14 человека в 2010, 2011 и 2012 гг.).

Таблица 7

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по возрасту в 2010-2012 гг.

Возраст, лет201020112012чел.уд. вес %чел.уд. вес %чел.уд. вес %20-303240,63338,83940,631-402632,93237,73738,541-501822,81821,21717,751-6033,722,333,2Св. 60000000Всего:791008510095100

Из таблицы 7 видно, что в 2010 и 2012 гг. наибольший удельный вес имели работники в возрасте от 20 до 30 лет - 40,5% и 40,6%. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.

Средний возраст работников предприятия 40 лет.

Доля работников пенсионного возраста (свыше 60 лет) самая низкая, равная 0%, что связано с необходимостью выхода на пенсию.

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг. наметилась тенденция повышения уровня образования работников, которая наглядно представлена в таблице 8.

Таблица 8

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по образованию в 2010-2012 гг.

Категории персонала201020112012высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.Рабочие62417114251401227161Руководители610061007000Специалисты2040018610201020Всего:322917138321503937181

Таблица 8.1

Динамика изменения уровня образования работников ИП «Агарков В.П.» в % за 2010-2012 гг.

Годвысшееср /спец - ноесреднеенез. среднее201040,536,821,51,2201144,737,717,60201241,138,918,91

Как видно из табл. 8.1 на предприятии за 2010-2012 гг. наблюдается увеличение доли работников с высшим образованием с 40,5% в 2010 г. до 41,1% в 2012 г. Доля работников со среднеспециальным образованием тоже увеличилась с 36,8% в 2010 до 38,9% в 2012, а количество работников со средним образованием снизилось на 2,6% за 2 года (21,5% в 2010 до 18,9% в 2012).

кадровый планирование мотивация стимулирование

3. Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

.1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

Отдел кадров (далее ОК) является самостоятельным структурным подразделением ИП «Агарков В.П.», подчиненным непосредственно начальнику службы управления персоналом. В своей работе ОК руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по предприятию.

ОК возглавляет начальник отдела - Агаркова Валентина Николаевна. На ОК не допускается возложение обязанностей, не предусмотренных настоящим стандартом.

К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:

Руководство работой отдела кадров;

Разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.;

Проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну;

Обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

Создание условий для роста и повышения квалификации персонала;

Осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

Внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины

Контроль за своевременным составлением отчетности

ОК имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

Основные задачи отдела кадров:

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.

Подбирает руководящих, инженерно-технических работников и служащих на различные должности и оформляет на них необходимые документы.

Осуществляет по указанию директора и начальника службы управления персоналом замещение вакантных должностей руководителей, перемещение ИТР и служащих.

Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на предприятии.

ОК выполняет следующие функции:

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

Учет личного состава

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

Анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

Работа по созданию резерва на выдвижение

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

Ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Рис. 1 - Структура отдела кадров ИП «Агарков В.П.»

.2 Планирование персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников на данном предприятии. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

На предприятии ИП «Агарков В.П.» используется стратегическое планирование потребности в персонале, которое состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов предприятия, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития предприятия обязательна.

Этапы планирования персонала на данном предприятии выглядят следующим образом:

) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов предприятия; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период, т.е. определение необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников предприятия. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития предприятия. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста, которого на данном предприятии нет. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. На предприятии должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

В процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.

.3 Организация найма персонала

Оформление на работу производится на основании «Приказа о приеме» на работу. Поступающие на предприятие предъявляют в отдел кадров паспорт, трудовую книжку, диплом или удостоверение/справку об образовании и военный билет. Лица, поступающие на работу впервые и не имеющие трудовой книжки, предъявляют справку о своем последнем занятии. Инспектор отдела кадров на основании заявления заполняет на принимаемого «приказ о приеме» на работу /форма Т-1/ и личную карточку для отдела кадров. Инспектор отдела кадров после приема на работу и отметки о прохождении инструктажей вызывает начальника службы УП. Начальник в «приказе о приеме» дает заключение о возможности приема, указывает должность и ее шифр, на которую может быть принято лицо, оформляющееся на работу, на какой оклад и по какому разряду с указанием вида тарифной ставки и формы заработной платы.

Инспектор отдела кадров на основании «Приказа о приеме» делает отметки в личной карточке /форма Т-2/, заполняет алфавитную карточку по форме Т-4, направляет личную карточку Т-2 в отдел и перекладывают ее из раздела оформляемых в основную картотеку, а расчетный отдел бухгалтерии открывает на работника лицевой счет.

Основным документом учета личного состава является личная карточка работающего - ЛКР (форма Т-2), заполняемая на каждого работника предприятия. Учет личного состава осуществляется в картотеке ЛКР и картотеке вспомогательных алфавитных карточек, необходимых для быстрейшего отыскания в картотеке ЛКР нужных карточек.

Личная карточка работающего /по форме Т-2/ заполняется на основании приказа о приеме и соответствующих документов: паспорта, трудовой книжки, диплома или удостоверения и т.п., предъявляемых поступающим при оформлении на работу на предприятие.

Все сведения, содержащиеся в личной карточке, сгруппированы в десять основных разделов:

раздел I - общие сведения;

раздел II - сведения о воинском учете;

раздел III - прием на работу и перевод на другую работу;

раздел IV- аттестация;

раздел V - повышение квалификации;

раздел VI - профессиональная переподготовка;

раздел VII - поощрения и награды;

раздел VIII - социальные льготы

раздел IX - дополнительные требования;

раздел X - основание увольнения.

Верхнее поле на лицевой стороне личной карточки справа предназначено для особых отметок отдела кадров. Здесь для более быстрого отыскания нужных карт рекомендуется указать в виде условных обозначений некоторые сведения, не подлежащие механизированной обработке, но которые могут быть необходимы в процессе учета кадров.

Раздел I - общие сведения:

Заполнение данных по каждой строке личной карточки производится полностью, без сокращения.

Строки 1-4, 9, 11, 12 заполняются на основании паспорта работающего.

В строке 6 «Образование» пишется: «высшее», «незаконченное высшее» (указывается сколько закончено курсов), «среднее специальное», «профессионально-техническое», «среднее общее», «неполное среднее», «обязательное девятилетнее».

Последующие графы заполняются только на специалистов с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, а также окончивших школу мастеров. На основании диплома (удостоверения) об окончании высшего, среднего специального учебного заведения и т.д., в строке указывается полное наименование соответствующего учебного заведения, факультета, № диплома (удостоверения), отделения (дневное, вечернее, заочное) и дата окончания. По строке 10 указывается специальность по образованию, полученная по окончанию высшего или среднего специальных учебных заведений.

По строке 8:

а) «Общий стаж работы» - дата начала трудовой деятельности - указывается условная дата начала трудовой деятельности, определенная путем сложения даты (год, месяц, число) фактического начала работы и времени перерывов (число лет, месяцев, дней), не включаемых в трудовой стаж.

б) «Непрерывный стаж» указывается дата (год, число, месяц) начала непрерывного стажа;

По строке 7 «Основная профессия (специальность)» указывается специальность по опыту работы для инженерно-технических работников, практиков и инженерно-технических работников с высшим и средним специальным образованием, работающим не по своей специальности. По строке «Другая профессия» указывается вторая профессия, которой владеет рабочий. Если рабочий владеет более чем одной второстепенной профессией, то указывается та, по которой квалификация наивысшая.

Раздел II - сведения о воинском учете:

Данные в этот раздел вносятся на основе военного билета или приписного.

Раздел III - прием на работу и переводы на другую работу:

При оформлении приема на работу на основании приказа о приеме в данном разделе производится соответствующая запись:

графа 1 - дата приема (перевода) на предприятии;

графа 2 - структурное подразделение;

графа 3 - профессия (должность), разряд, класс (категория), квалификация;

графа 4 - оклад (тарифная ставка), надбавка к основному окладу;

графа 5 - основание приема (перевода) - № приказа о приеме;

графа 6 - подпись владельца трудовой книжки.

В дальнейшем в этом разделе на основании приказа о переводе указываются все перемещения по работе, изменения квалификации, оклада и т.д.

Раздел IV - аттестация:

Данный раздел заполняется на основании сведений, полученных в результате проведения определенного вида мероприятий, в данном случае - аттестации.

Разделы V-VI:

Данный раздел заполняется в результате обучения работника, на основании документа, выданного в образовательном учреждении.

Раздел VII - поощрения и награды:

В данном разделе указывается наименование награды и наименование, номер и дата документа, на основе которого выдана награда.

Раздел VIII - отпуск:

В данном разделе указывается вид отпуска (ежегодный, учебный, без сохранения заработной платы и т.д.), количество дней, дата начала и окончания, а также основание отпуска.

Раздел IХ - социальные льготы:

В данном разделе указывается наименование льготы и основание, на основе которого она присваивается.

Раздел Х - дополнительные сведения:

В этом разделе осуществляются служебные пометки ОК.

Раздел ХI - основание увольнения:

Данный раздел заполняется на основании приказа о прекращении трудового договора при увольнении работника с предприятия. В случае увольнения работника по собственному желанию, указывается причина увольнения, выясненная в результате собеседования с увольняющимся работником.

Перевод работника из одного подразделения в другое производится на основании «приказа о переводе» (форма Т-5). Данный приказ выписывает инспектор отдела кадров на основании заявления работающего. В приказе указываются личные данные работника (фамилия, имя, отчество), на каких условиях переведен (временно или постоянно), а также данные о прежнем месте работы и новом (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки, оклада, надбавки к окладу), основание для перевода (заявление, докладная), вид перевода, форма и система оплаты труда и продолжительность рабочего дня. Соответствующие изменения вносят в личную карточку переводимого работника, а также производится запись в лицевом счете или карточке- справке в отделе бухгалтерии и личная карточка с изменениями передается из отдела, где он работал в отдел, где будет работать.

Порядок учета отпусков. Очередные и дополнительные, а также учебные и прочие отпуска предоставляются работникам в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором.

На работника, уходящего в отпуск, оформляется «Приказ о предоставлении отпуска». В нем указывается вид отпуска, количество рабочих дней по каждому виду отпуска, общее число отпускных дней, за какой период предоставляется отпуск, дата ухода в отпуск и возвращения, а затем делается соответствующая запись в имеющейся в отделе личной карточке (форма Т-2).

Оформление увольнений. Увольнение работников с предприятия производится в соответствии с действующим законодательством. Инспектор отдела кадров выписывает на увольняющегося «Приказ о прекращении трудового договора» (форма Т-8), который затем визирует начальник отдела кадров. Данный приказ содержит: личные данные увольняющегося, сведения о работе (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки), условия труда, причину увольнения и основание для увольнения. «Приказ о прекращении трудового договора» хранится в бухгалтерии как основание для контроля произведенных расчетов.

3.4 Управление адаптацией персонала

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

На предприятии ИП «Агарков В.П.» система адаптации персонала не развита, так как предприятие небольшое и состав персонала меняется редко. Обычно новички быстро адаптируются на новом месте, но наблюдается низкая эффективность труда новых сотрудников.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие на предприятии менее двух месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода: не сложились отношения с коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности. На данном предприятии чаще всего причиной увольнения является низкая результативность и несовпадение ожиданий и реальности.

Для успешного завершения адаптации необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и предприятие уделяло этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела кадров - помочь работнику закрепиться на новом месте.

Предприятие не уделяет процессу адаптации достаточно внимания и, вследствие этого, 90% работников увольняются уже в первые дни работы на новом месте.

3.5 Мотивация и стимулирование персонала

В управлении персоналом ИП «Агарков В.П.» применяются следующие методы:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.);

Оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация организационных праздников для сотрудников.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ИП «Агарков В.П.», утверждаемым приказом директора.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия и зависит от тяжести проступка и его последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

распитие спиртных напитков на территории предприятия,

совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором, было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

4. Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Каждое предприятие, которое хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должно постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности.

Залог успешной деятельности предприятия - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования предприятия.

Рассматриваемое предприятие ИП «Агарков В.П.» активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. На предприятии достаточно хорошо сформирована система оплаты труда и поощрения работников, развиты планирование персонала и организация найма персонала.

Но наблюдается много отрицательных сторон. Предприятие испытывает трудности в связи с низкой эффективностью труда новых сотрудников, так как система адаптации недостаточно развита. А также, не происходит развитие персонала - профессиональная подготовка кадров, обучение, управление карьерой сотрудников.

Из предложений, которые можно включить в совершенствование сферы управления персоналом ИП «Агарков В.П.», отметим следующие:

Ежегодно разрабатывать мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня кадрового резерва; составлять общую программу обучения и развития;

Поддерживать эффективную рабочую среду, корпоративные ценности, культуру и организацию, которые мотивируют каждого человека на достижение максимально высоких результатов.

Создать специальное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников).

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях;

Новых сотрудников знакомить с правилами и требованиями внутреннего трудового распорядка, разъяснять новым сотрудникам их профессиональные обязанности;

Постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении.

Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли предприятия понимается «разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли может стать формирование дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников.

Список использованных источников

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2.Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием - М.:ЭКМОС, 2003.

.Производственный материал ИП «Агарков В.П.», 2012.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ - Москва: Новое знание, 2004.

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

6.Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 342 с.

.Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

Приложение А

Организационная структура ИП Агарков В.П.

Теги: Особенности управления персоналом в ИП "Агарков В.П." Отчет по практике Менеджмент

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации.

Введение……………………………………………………………………...3
I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5
1.1. Характеристика элементов системы управления………………….…5
1.2. Системный анализ в исследовании систем управления…………......7
1.3. Методика исследования системы управления персоналом……......10
II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14
2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14
2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16
2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18
III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП «ПОЛОСКИНА С. А. »………………….23
3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23
3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30
Заключение…………………………………...…………………………….33
Список использованной литературы………………………………….…..35
Приложения

Работа содержит 1 файл

7) изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими организациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).

Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) являются основой для системного анализа и разработки программы исследований.

Программа системного анализа в свою очередь включает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного анализа может включать следующие разделы:

Анализ предприятия в целом;

Анализ типа производства и его технико-экономическая характеристика;

Анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - основные подразделения;

Анализ вспомогательных и обслуживающих подразделений;

Анализ системы управления предприятием;

Анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой самостоятельное исследование и начинается с постановки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления.

Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей.

Таким образом:

1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.

2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, комплекса методов и конкретных методик.

3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития.

4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон се функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.

5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.

6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационная деятельность.

1.3. Методика исследования системы управления персоналом

Любое исследование осуществляется в несколько этапов. На первом этапе необходимо выявить потребности в исследовании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них главную, определяющую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что введение изменений, требующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.

Таким образом, определить проблему - значит установить границы системы, в пределах которой она рассматривается, уровень, на котором она должна решаться. Субъект, анализирующий ситуацию, определяет проблему в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление, как система проявляет себя в системах и смежных системах и, главное, какое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения данной проблемы.

При определении проблемы возникает чисто логическая трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие - подчиненные или производные от нее. Определение главной проблемы позволит правильно сформулировать цель решения задачи.

Определение цели связано с ограничением направлений и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, накладываемые на функционирование данной системы представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда ограничения для данной системы являются проявлением не решенных проблем в более общих системах.

Итак, на первом этапе проведения исследований анализируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при решении проблем.

На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем совокупность целей, методов, приемов управления при проведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапе проводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресурсов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов. Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей исследования.

Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок проведения исследований, распределить полномочия и ответственность и отразить это в регламентирующих документах, например в должностных инструкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить технологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований.

На седьмом (завершающем) этапе следует зафиксировать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомендации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разрешению проблемы. На этом этапе необходимо предварительно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуемой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы проведения исследования в соответствии с эталонной моделью представлены на рис. 1

II ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»

2.1 Характеристика ИП Полоскина С. А.

Индивидуальный предприниматель Полоскина Светлана Александровна - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Полоскина С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов. Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли.

ИП Полоскина С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Полоскина С.А. - крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

Быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

Точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

Определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

Находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.