ОТВЕТ: особившейся в процессе специализации управленческого труда.

В общем виде, функция - это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.

В теории управления различают:

общие (основные) и

специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции - это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

К ним, как правило, относят:

планирование;

организация;

руководство;

координация;

мотивация;

контроль и регулирование.

Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным. В литературе встречаются как более узкие, так и более широкие перечни.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Планирование - это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.

Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Руководство - функция управления, которая в практическом отношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечение необходимой направленности развития организации; это управление по обобщенным характеристикам, стратегическим ориентирам, прогнозам, факторам общей активности работников.

Координация - управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Мотивация - это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Регулирование - вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Многообразие организационных форм построения и назначения производственных и коммерческих структур порождает многообразие функций управления. Вместе с тем, существует общее понимание того, что «существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель».

Кроме общих функций формируются специализированные функции управления, которые обладают специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.

Специальные (или конкретные) функции управления - это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяются: управление технической подготовкой производства; организация основного производства; организация обслуживающего производства; маркетинг. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платой; материально-техническое снабжение; управление финансовой деятельностью.

Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия. Например, для машиностроительного предприятия характерны такие специальные функции, как: конструкторская подготовка производства; технологическая подготовка производства; управление основным производством (диспетчеризация); управление ремонтом и наладкой и др.

Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям:

Планирование

Организация и координация

Маркетинг

Мотивация

Контроль и регулирование

На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.

В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации.

Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т.п.

Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда:

их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией);

разработан принципиально новый продукт (услуга) и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»).

Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.

Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.

Функции управления характеризуются следующими свойствами:

· осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;

· присущи управлению любой организацией;

· разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности

· их выполнения во времени;

· относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.

В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам. Например, Е.П. Голубков выделяет такие функции, как:

· определение целей и задач деятельности организации;

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· координация и регулирование;

· учет, анализ и контроль. Голубков Е.П. Менеджмент. М., 1993. С. 11.

В свою очередь М. Мескон относит к функциям управления следующие виды деятельности:

· стратегическое планирование;

· планирование реализации стратегии;

· организация взаимодействия и полномочий;

· построение организаций;

· мотивация. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 20.

Охарактеризовать функции управления можно следующим образом:

Функции управления	Операции
Планирование	Выполнить прогнозирование. Определить цели. Разработать стратегию. Наметить программу действий. Рассчитать сроки и стандарты. Определить источники финансирования. Разработать политику и процедуры
Организация	Разработать организационную структуру. Передать полномочия. Определить отношения к работе. Разработать процесс принятия решения. Определить коммуникации.
Мотивация	Выяснить потребности персонала. Определить способы стимулирования, позволяющие удовлетворить потребности каждого сотрудника
Контроль	Определить стандарты результатов. Обеспечить их измерение. Провести оценку результатов. Осуществить их корректировку. Учесть поведенческую сторону контроля
Маркетинговая деятельность	Определить миссию и социальную ответственность организации. Изучать и формировать потребности в товарах и услугах
Инновационная деятельность	Обеспечить гибкую организационную структуру. Создать аналитический отдел, способный улавливать слабые сигналы из внешней среды. Формировать предпринимательский тип организационного поведения. Создать систему поддержки новаторов.
Развитие человеческих ресурсов	Обеспечить набор и отбор персонала. Разработать «философию фирмы», в том числе кодекс делового поведения персонала. Осуществить планирование карьеры. Ежегодно проводить аттестацию персонала. Разработать программу обучения и развития.
Управленческое консультирование	Обеспечить диагноз организационных патологий и дисфункций управления. Разработать план по их преодолению.

В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».

Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.

Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа - установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.

Функция принятия решений заключается в выборе, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные выше функции управления.

Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. М.: 1997.

Можно выделить следующие конкретные функции:

· Управление основным производством;

· Управление вспомогательным и обслуживающим производством;

· Управление трудом и заработной платой;

· Управление качеством продукции;

· Управление персоналом;

· Управления финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление социальным развитием коллектива;

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.

Итак, существуют общие и специализированные функции управления. Общие функции управления - это планирование, организация, регулиров ание, мотивация, контроль и анализ. Специализированные функции классифицируются в зависимости от сферы управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общие и специальные функции менеджмента. Особенности процесса управления. Анализ практики осуществления функции менеджмента в автоцентре Hyundai: планирование, организация управления, мотивация и контроль. Характеристика автоцентра как объекта управления.

курсовая работа , добавлен 07.07.2014


Понятие и исторические предпосылки появления и развития функций менеджмента, выделение функций в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Алгоритм управленческих ролей, общие и специфические функции управления, их взаимосвязь.

контрольная работа , добавлен 07.10.2010


Общие, конкретные и специальные функции менеджмента, действия, присущие каждой из них. Принадлежность управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Финансовая и административная функции управления.

презентация , добавлен 05.10.2013


Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.

курсовая работа , добавлен 21.03.2015


Функции - основная категория технологии менеджмента. Механизм реализации функций управления. Процессы управления в организациях. Место и взаимосвязь функций управления в технологическом процессе менеджмента. Особенности процесса управления в организации.

реферат , добавлен 09.11.2011


Теоретические основы управления и становления менеджмента как наук. Понятие управления и механизма управления. Основные составляющие и функции менеджмента. Современные тенденции развития менеджмента. Сущность и роль организационной культуры фирмы.

курсовая работа , добавлен 13.01.2018


Понятие и классификация функций управления, их содержание и взаимодействие. Цели и принципы планирования, основные виды контрольной деятельности. Характеристика линейного, корректируемого, ситуационного, поискового, программного типов процесса управления.

презентация , добавлен 09.01.2012

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Так как конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, то перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Рис. 5.42. Представление об объектах конкретных функций управления

Эта классификация представляет организацию как совокуп­ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входев результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмот­реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал).

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента (стратегическое уп­равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ством), которые выделились в процессе разделения труда в управ­лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Применительно к первой классификации конкретных функ­ций управления можно выделить функции управления ресурса­ми, функции управления процессами и функции управления ре­зультатами.

Функции управления ресурсами . Организации в процессе сво­ей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соот­ветственно выделяют конкретные функции:

Управление запасами;

Управление финансами;

Управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами . В любой организации проте­кает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:

Управление материально-техническим снабжением;

Управление основным производством;

Управление вспомогательным производством;

Управление обслуживающим производством;

Совершенствование управления;

Управление сбытом;

Управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ­ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ственно выделяют конкретные функции:

Управление качеством;

Управление производительностью;

Управление затратами и т.д.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

Тема 5.2. Планирование и организация как функции менеджмента

Понятие и виды планирования. Этапы функции планирования. Принципы осуществления функции планирования.

Плановые стратегии. Планирование реализации стратегии.

Понятие организации как управленческой функции. Этапы функции организации. Принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Понятней виды планирования

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий - объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификаций, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего меропри­ятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но- менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управлений" их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху в низ». Планирование осуществляется на высшем уровне управ- леН ия и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. Pla каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

Постановку задачи планирования;

Разработку плана;

Реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже- н ие целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми Значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз- °* ных вариантов решения проблемы планирования, прогнози- вание возможных последствий их реализации для организа- и > оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий нормативов, показателей.

Стратегическое планирование

В настоящее время большинство директоро В отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответ­ственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной дея­тельности. Организация системы стратегического планирования н а фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная не­обходимость.

Основной принцип стратегического планирования - адап­тивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция орга­низации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование - это набор действий и реше­ний, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греч. strategos - искусство генерала) - это опти­мальный набор правил и приемов, предназначенных для дости­жения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования показан на рис. 5.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою мис­сию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предпри­ятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

Определение основных потребителей, клиентов, пользова­телей;

Цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

Технологию: характеристика оборудования, технологичес­ких процессов, инноваций в области технологии;

Философию: выражаются базовые взгляды и ценности орга­низации;

Внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факто­ры выживания;

Внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо­мическую и социальную ответственность компании перед парт­нерами, потребителями, обществом в целом.

Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:

Является основой для всех плановых решений организации, Для дальнейшего определения ее целей и задач;

Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном Управлении, объединяет их действия;

Обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участ­ников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть установлен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение ра­ботников могло увидеть результаты своего труда.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятель­ности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Целями организации могут быть:

Снижение издержек производства и обращения;

Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

Рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

Повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;

Ориентиры организационного развития (например, выделе­ние стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви- зиональную организационную структуру управления);

К целям предъявляются следующие требования:

Конкретность и измеримость;

Ориентация во времени;

Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей организации в целом и целей ее под­разделений.

Определив стратегические цели, важно установить их прио­ритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проб­лемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внеш­ней среде. Необходимым условием успешных действий по адап­тации организации к внешней среде является четкое знание ситу­ации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. П1 анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной сторон - могут порождать серьезную опасность для деятельности органи­зации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ности для нее. Обычно рассматриваются экономические, техно­логические, конкурентные, рыночные, социальные, политичес­кие, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фир­ма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие пробле­мы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на уп­равленческом обследовании следующих функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы;

Производство;

Персонал;

Организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функ­циональным областям хозяйственной деятельности пред­приятия.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета - количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.

Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».

Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от выс­шего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечива­ющие поддержку целей более высокого уровня.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

Выработки четких, кратких формулировок целей;

Планирования действий для достижения целей;

Систематического контроля, измерения и оценки результа­тов работы;

Корректирующих мер для достижения запланированных ре­зультатов.

Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в вы­работке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследова­ния, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.

В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­лучения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонталь­ная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.

Стадии этапа планирования действий следующие:

1) определение основных задач и мер;

2) установление подразделений, участвующих в их реализа­ции, и их взаимосвязей во времени;

3) делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям;

4) оценка затрат времени на основные операции;

5) определение ресурсов для каждой операции;

6) проверка сроков и корректировка планов действий.

Механизм оценок и контроля должен включать:

Определение критериев для оценки результатов;

Сопоставление фактических показателей с намеченными;

Анализ отклонений между ними;

Внесение корректив в стратегию в случае необходимости.

Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля опи­сан в главе 18.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприя­тия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесооб­разность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить :

Совместима ли стратегия с возможностями организации;

Допустима ли предполагаемая степень риска;

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии;

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

Лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно

происходят изменения во внешней и внутренней среде организа­ции. Результаты оценки могут служить основанием для перес­мотра миссии организации, стратегических целей или применяе­мой стратегии.

Тема 3. Функции управления

1. Классификация функций управления.

2. Общие функции управления.

3. Специальные и частные функции управления.

Классификация функций управления

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления делятся на общие, специальные и частные.

Общие (основные) функции управления присущи всем социальным системам управления (ССУ). Это планирование, организация, мотивация и контроль.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Эти функции доминируют в деятельности отдельных предприятий, организаций.

Частные функции имеют определенную специфику и связаны с непрофильной деятельностью.

Общие функции управления

1. Планирование – это набор действий для оптимального достижения предприятием своих целей.

Планирование бывает стратегическим и тактическим . Стратегия означает составление всестороннего комплексного плана, обеспечивающего достижение целей предприятия. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику предприятия.

Стратегическое планирование предполагает 4 вида управленческой деятельности :

1) распределение ресурсов;

2) адаптацию к внешней среде;

3) внутреннюю координацию;

4) организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает:

Ø наиболее рациональное использование оборудования, производственных площадей;

Ø оптимальное маневрирование товарными ресурсами,

Ø формирование запасов;

Ø ускорение оборачиваемости оборотных активов;

Ø минимизацию издержек (затрат) предприятия;

Ø оптимальную расстановку кадров.

Адаптация к внешней среде – стратегические действия, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Осуществляется путем выработки политики предприятия или фирмы. Она представляет собой общее руководство для действий и принятия решений.

Политика предполагает разработку и соблюдение правил , которые точно определяют порядок действий в конкретной ситуации.

Для реализация стратегии необходим контроль за выполнением поставленных задач. Контроль предполагает проверку выполнения заданий по объему и срокам по всему комплексу намеченных показателей. Кроме того, контроль должен быть действенным, т. е. выявленные недостатки должны устраняться.

2. Организация – это функция управления, означающая создание условий для совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы.

Организация предусматривает наличие полномочий и ответственность, а также делегирование полномочий.

Полномочия – право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное выполнение.

Делегирование – передача полномочий и ответственности другому лицу. При этом полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу.

Построение организации предполагает создание аппарата управления, который максимально соответствовал бы стратегическому плану организации, обеспечивал бы ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Для успешной реализации функций управления необходимо учитывать требованияследующих локальных принципов организации:

§ принцип цели – организация и ее отдельные звенья работают во имя общей цели;

§ эластичность организации – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий работников и административными предписаниями;

§ устойчивость – система управления должна быть построена так, чтобы ее элементы под влиянием внешней и внутренней среды не изменялись коренным образом;

§ непрерывное совершенствование организационной работы ;

§ прямая соподчиненность – любой работник должен иметь одного начальника;

§ объем контроля – менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

§ безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных ;

§ соразмерность ответственности полномочиям;

§ исключение – выполнение повторяющихся, рутинных решений поручается нижестоящим управленческим звеньям;

§ приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

§ комбинирование – необходимо обеспечивать оптимальное сочетание централизма и самостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующим:

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

Любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого любого коллектива определено что он должен делать, за что несет ответственность, кто контролирует его работу.

В организационной деятельности выделяются 3 основных направления:

1) определение норм управляемости , т. е. того количества человек, которым может эффективно управлять один руководитель.

На верхнем уровне управления норма управляемости составляет от 4 до 8 человек, на более низких уровнях – от 8 до 16 человек.

Исследования Американской ассоциации менеджмента в 100 крупных компаниях с годовым объемом продаж 1 млрд. долларов, показали, норма управляемости колеблется от 1 до 24 человек (при среднем значении 9 человек).

2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности руководителей и их подчиненных на разных уровнях управления;

3) формирование организационной структуры предприятия, е. е. деление его на подразделения и установление связей между ними.

3. Мотивация – это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность – недостаток в чем-либо, требующий удовлетворения.

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Мотивация должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных, которые определяют поведение человека

Существуют различные теории мотивации . Самая простейшая – теория Маслоу .

Известный американский психоаналитик Абрахам Маслоу пришел к выводу, что существует иерархия потребностей. Она обычно называется «пирамидой Маслоу» , котораясостоит из 5 уровней:

1) физиологические потребности – пища, одежда, жилье, здоровье, отдых.

2) безопасность – социальные гарантии, пенсионный фонд, страховка и т.д.

3) социальные потребности – контакт с окружающими, общение.

4) самоуважение – компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения, карьерный рос

5) самовыражение и развитие – учеба, творчество.

Основу пирамиды Маслоу образуют физиологические потребности.

Рисунок – Пирамида Маслоу

Другой американский ученый Дэвид МакКлеланд считал, что поведение человека обуславливают 3 потребности:

1) власть (возможность влиять на других)

2) успех (получение вознаграждения за доведенную до конца работу);

3) причастность (потребность в установлении дружеских отношений, в оказании услуг, в широких возможностях общения).

Американский ученый Фредерик Герцберг мотивы поведения человека подразделял на:

1) гигиенические факторы (условия работы, заработок, психологический климат, степень непосредственного контроля за работой);

2) мотиваторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы).

По Герцбергу гигиенические факторы связаны с внешней средой, а мотиваторы – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Однако теории мотивации, разработанные американскими учеными и основанные на американской системе ценностей, не всегда приемлемы в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента (фокус на группе, групповой ответственности) вряд ли может быть применима в западных странах.

Совершенно очевидно, что мотивация труда должна учитывать менталитет каждой нации.

В менеджменте используются также теории, которые акцентированы на процессе мотивации .

К ним относятся: теория Врума, теория справедливости и теория Потера-Лоулера .

Основное содержание теории Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорий ожиданий.

Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу и, если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Потер и Лоурер разработали теорию мотивации , которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно вовлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

4. Контроль – наиболее важная функция управления. Это проверка выполнения поставленных задач.

Контроль начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя.

Задачи контроля в управлении производственным процессом состоят в сохранении и поддержании установленного планом порядка выполнения работ, в упорядочении этого процесса. Через определенные промежутки времени плановые показатели сравниваются с фактическими, выявляются причины сбоев в ходе производства и обеспечения их ресурсами.

Контроль реализуется путем проверки информации, поступающей из сферы производственного процесса в виде контрольных и учетных документов (обратная связь).

На каждом этапе контроля по данным информации выявляется состояние производственной деятельности предприятия и его подразделений. При выявлении расхождений при выполнении планов разрабатываются решения по их обеспечению, а в ряде случаев проводится оперативная корректировка планов.

Существует несколько видов контроля :

1) Предварительный контроль – должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов.

На пример предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен на обеспечение соответствия покупаемых материалов установленным стандартам;

В части трудовых ресурсов предварительный контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме на работу с учетом должностных требований, их деловых и личных качеств.

В части финансовых ресурсов такой контроль осуществляется при помощи предварительных бюджетов.

2) Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Обычно его проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

3) Заключительный контроль – проводится обычно, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сравнить с заданными.

Заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Но все же он позволяет учесть эти проблемы в будущем при выполнении или планировании аналогичной работы, а также осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, установить задания и критерии их выполнения.

Специальные и частные функции управления

Спецфункции связаны с осуществлением функций фирмы. Они доминируют в ее деятельности. .

Например:

Миссия промышленного предприятия выпуск определенной промышленной продукции. Поэтому спецфункцией управления промышленного предприятия является – производство.

Миссия розничной торговой фирмы – реализация населению определенного ассортимента потребительских товаров. Поэтому спец.функцией управления такой фирмы будет коммерческая деятельность.

Наряду с промышленной и коммерческой деятельностью на предприятиях осуществляются такие частые функции управления, как маркетинг и инновации .

Маркетинг помогает расширять поле деятельности, улучшать экономические показатели, создавать новые рабочие места, полнее удовлетворять спрос покупателей.

Инновация предполагает разработку новых товаров и услуг на основе новых достижений в области технологии и управления предприятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии обеспечивают материально-техническое снабжение, хозяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий. Это регулирующие и вспомогательные функции.

Все перечисленные функции управления служат основой для формирования организационных структур управления.