Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В жизни отдельного человека - это превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала-собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении фирмой играют менеджеры. Существует такой метод, как «тренировка чувствительности», который предполагает изучение приёмов взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. В компании менеджеры учатся анализировать своё поведение и поведение других членов компании, они выявляют в группе причины нервозной обстановки, скрытой неприязни, отрицательных эмоций. ООО «Компания - Регион» выстраивает свою работу по принципам управления Анри Файоля. В первую очередь целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.2. во - вторых, полномочия - право отдавать приказы. Ответственность - ее составная противоположность, где даются полномочия, там непременно возникает ответственность.3. В третьих, предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее сотрудниками.4. Работник выполняет приказ только одного человека.5. Каждая группа работников, действующая в рамках одной цели, объединена единым планом и имеет единого руководителя.6. Интересы одного работника или группы работников не превалируют над интересами компании большего масштаба.7. Персонал за поддержку и верность компании получает достойное вознаграждение за свою работу.8. Скалярная цепь - ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена.10.Должно быть место для всего и все на своем месте.11. Сочетание доброты и правосудия.12. Стабильность рабочего места для персонала.13. Корпоративный дух. Любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить столько, сколько он может. Все выше перечисленные принципы направлены на улучшение взаимоотношений управляющего персонала и работников. Для чего же, в свою очередь, необходимо эффективное взаимодействие верхней и нижней частей компании, ведь бытует мнение, что легче выгнать неугодного работника, поскольку незаменимых людей не бывает, и на его место придут другие. Дело в том, что практика показывает, что наличие взаимопонимания и стабильность коллектива всегда положительно сказывается на производительности труда, а наличие корпоративного духа и выплата достойного вознаграждения персоналу предотвращают промышленный шпионаж, приносящий гораздо большие убытки. Все это способствует гармоничному развитию компании и максимальной эффективности ее работы, а, следовательно, она быстрее других займет нишу рынка и найдет свое "место под солнцем", она придет к вершине успеха и сможет удержаться на ней, что есть цель существования компании.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА.

ЛЮДИ КАК ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕМЕННАЯ.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ

Человек может обойтись без многого, - но не без человека!

Честерфилд

Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис.

Умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника.

Японская мудрость

Люди – пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.

Дадим краткую характеристику личности.

«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:

статус личности;

общественно-функциональные роли;

ценностные ориентации.

Статус личности – это положение личности в обществе.

Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение коллег формирует уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважение. Низкий статус может вести к внутренним конфликтам, разладу с самим собой.

На поведение человека оказывает влияние не только объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.

Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей. Роли – это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. В своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессиональные, межличностные и др. Даже в течение дня каждый из нас «переходит» из одной роли в другую: когда вы едете в колледж (техникум, университет), то вы играете роль пассажира транспорта, в аудитории – вы студент, на перемене – покупатель в буфете (столовой) или товарищ по группе, по возвращении домой – сын или дочь своих родителей. В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.

Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, а с другой – способствует проявлению множества личностных свойств и качеств.

Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «увидеть» его в разных ролях.

Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями . Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам действительности. Предпочтения проявляются в убеждениях, идеалах, целях личности. Для многих людей работа – одна из жизненных ценностей. Коллективом организации воспринимаются ценности руководителя. Руководители высшего уровня через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обычаи, правила.

В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, темперамент, потребности, способности. Рассмотрим их.

Мотивы - это причины поведения человека, вследствие которых он действует именно так, а не иначе. Мотивы определяют направленность поведения личности. Деятельность человека побуждается, как правило, многими мотивами, но какие-то преобладают, подчиняют себе другие. От них зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие - с большими трудностями.

Выделяются такие виды направленности личности, как личная, коллективистская и деловая. Возможное преобладание одной их них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Например, делова направленность будет проявляться в таких качествах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность и т.д.

Характер – устойчивая индивидуальная совокупность особенностей личности, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для нее поведению в определенных ситуациях и обстоятельствах.

Характер личности формируется под воздействием как генетических факторов, так и социальных условий. Проявляется характер в отношении к другим людям, к самому себе, к делу. Следует помнить, что характер – это не неизменный набор качеств, характер пластичен и может быть воспитан!

Определенному типу характера обычно соответствует определенный темперамент.

Темперамент. Человек не рождается уже сложившейся личностью, а становится ею постепенно. Но еще раньше, чем человек станет личностью, у него проявляются индивидуальные особенности психики. Они устойчивы, даны человеку от рождения и образуют своеобразную психологическую почву, на которой впоследствии, в зависимости от ее особенностей, вырастают конкретные свойства данной личности. Эти природные свойства, определяющие динамику психической деятельности человека, есть свойства темперамента. От темперамента зависят:

скорость возникновения психических процессов и их устойчивость (например, быстрота ума, длительность сосредоточения внимания);

психический темп и ритм;

интенсивность психических процессов (например, сила эмоций, активность воли);

направленность психической деятельности на какие-то определенные объекты (например, постоянное стремление человека к контактам с новыми людьми, к новым впечатлениям или обращенность человека к самому себе, к своим идеям и образам).

Темперамент будет проявляться в реакции человека на обстоятельства, на события, в речи, поступках, движениях.

Существует 4 типа темперамента . Они представлены в таблице.

Классификация типов темперамента и их взаимосвязь с типом нервной системы

Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, формировать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая особенности темперамента работников, поручать им такую работу, так строить с ними взаимоотношения, чтобы раскрылись их лучшие черты, в максимальной степени использовался их потенциал.

Дадим краткую характеристику людям с разными типами темперамента.

Сангвиник – энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивается в новой обстановке, легко привыкает к новым требованиям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к творчеству, не любит однообразной работы, ему лучше не поручать рутинную работу. Для сангвиников характерна определенная склонность к лидерству. Их способность действовать целеустремленно, подчинять работе всего себя, не ставить работу в зависимость от своего настроения создают предпосылки для выполнения организаторской деятельности. Сангвиника можно критиковать – он малочувствителен. (Из известных личностей В.И. Ленин и А.И. Герцен были сангвиниками.)

Холерик , как и сангвиник, отличается высокой чувствительностью к внешним воздействиям, он возбудим и неуравновешен. У него очень большая устойчивость интересов, стремлений; настойчив. Ему лучше не поручать монотонных однообразных видов работ: они его раздражают. Поскольку эмоциональные проявления у холерика непредсказуемы и он легко нарывается на конфликты, то желательно не давать ему поручений, где требуется выдержка. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях; к новым условиям быстро адаптируется. Специалисты считают, что человека с таким темпераментом хорошо использовать в маркетинговой деятельности. (Холериками были Петр Первый, А.В. Суворов.)

Флегматик – человек серьезный, всегда ровно и спокойно настроенный; трудно переключается с одного вида деятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; исключительно настойчив; не слишком находчив, но очень исполнителен. Флегматик неэмоционален, но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно. Такого работника хорошо использовать на участках работы, где имеются конфликты, и там, где требуется длительное напряжение сил. Задания ему лучше давать в письменной форме; он усваивает новое долго, но зато очень основательно. Считается, что лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры – флегматики. (Флегматиками были М.И. Кутузов, И.А. Крылов.)

Меланхолик отличается высокой эмоциональной чувствительностью, глубиной эмоций при слабом их внешнем выражении; может быть раним, обидчив. Длительное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настойчивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужны высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. Заниженная самооценка как бы блокирует реализацию имеющихся у меланхолика способностей и чисто служит причиной его внутреннего дискомфорта. В отношении к другим людям меланхолики, как правило, мягки, тактичны, чутки, отзывчивы. В благоприятной привычной обстановке, особенно в хорошем дружном коллективе, меланхолики прекрасно выполняют порученное им дело. (Меланхоликами были Н.В. гоголь, П.И. Чайковский.)

Источник активности личности – ее потребности.

Потребность – это переживание (осознавание) человеком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т.д.), вызывающее необходимость действовать определенным образом.

Потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления. Человек стремится удовлетворить свои потребности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

Потребности человека многообразны, но для каждой личности характерна определенная система потребностей. Она включает доминирующие потребности и подчиненные им потребности. Доминирующие будут определять основное направление поведения. Например, человек испытывает сильную потребность в успехе. Он все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Этой главной потребности в успехе могут быть подчинены потребности в познании, общении, труде и т.д. Менеджеры должны стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Большое значение для руководителя имеют и такие аспекты индивидуального поведения работников, как:

способности;

одаренность, предрасположенность;

ожидания;

восприятие.

Эти факторы оказывают сильное воздействие на поведение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые физические данные). Но обычно способности, в том числе интеллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую работу ему поручить, большую роль играют способности, которыми этот человек обладает.

Одаренность – талант в определенной области. Предрасположенность – потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Эти характеристики имеют значение при решении вопроса развития кадров в организации. Так, время и расходы на обучение работника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания . Люди формулируют ожидания относительно результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожидания оказывают влияние на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необходимое для организации поведение приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям.

Восприятие . Наука психология утверждает, что мир – это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Это последнее и будет определять поведение людей. Очень важным является восприятие работниками руководства, а также всего, что руководство делает. Если работники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения, возможно, будут часто игнорироваться.

Конечно, соответствующие черты личности – это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влияют группы и управленческое лидерство.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей де-ятельности необходимо учитывать законы, опре-деляющие процессы, межличностные взаимоотно-шения, групповое поведение.

1. Закон неопределенности отклика, или, по-другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологи-ческих структур.

Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.

Руководитель, отдавая распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определен-ному сроку и с определенным результатом. Иног-да эти надежды оправдываются. Но довольно час-то его не удовлетворяет деятельность подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противополож-ные объяснения неисполнитсльности. Руководи-тель может посчитать подчиненного бездельни-ком или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь, может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недис-циплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного - просто наивными. Ибо первый избрал способ воздействия на работника, не соот-ветствующий его ожиданиям и способностям, вто-рой использовал в качестве средств защиты все способы, только бы не затронули его как лич-ность, не оскорбили бы чувство его собственного достоинства и самоуважения.

2 . Закон неадекватности отображения человека человеком .

Его смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого челове-ка с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека.

В самом деле, человек - сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображени-ем. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент вре-мени взрослый человек определенного календар-ного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоциональ-ного, мотивационного, социального и сексуально-го развития).

Кроме того, человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенно-сти и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках челове-ка, склонного к манипулированию людьми.

К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

С одной стороны, каким бы ни был человек, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-либо усиливает, какие-либо сведе-ния о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защит-ными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, ка-ким бы он хотел, чтобы его видели другие.

С другой стороны, человек - частный случай среди объектов окружающей нас действительно-сти и как таковой может быть познан. Все дело в том, чтобы средства его познания соответствовали степени сложности такого объекта.

В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту по-знания. Важнейшие среди них:

принцип универ-сальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»);

принцип развития (способности развиваются в результате изменений условий жизни личности и интеллек-туально-психологических тренировок);

принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

3. Закон неадекватности самооценки.

Этот за-кон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограни-чения, что и в случае анализа других людей. Кроме того, ситуация осложняется еще и дру-гим обстоятельством. Психику можно предста-вить в виде осознаваемого (логико-мыслительно-го) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение меж-ду ними выглядит как между надводной и под-водной частями айсберга. Именно по этому принципиальному соображению логический, рас-судочный самоанализ является изучением, по су-ти дела, видимой верхушки айсберга.

4. Закон расщепления смысла управленческой информации.

В общем виде этот закон состо-ит в том, что управленческая информация (ди-рективы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную (от нас в принципе не зависящую) тенденцию к из-менению смысла в процессе движения по ступе-ням иерархической лестницы управления. При-чем изменение этой информации прямо зависит от числа людей, через которых она проходит: чем большее число работников знакомится с этой информацией и передает ее другим людям, тем выше величина отклонения ее смысла от первоначального.

Глубинную основу расщепления смысла инфор-мации можно понять, приняв во внимание следу-ющие два обстоятельства.

Во-первых, язык, на котором передастся управ-ленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого характери-зуется огромными иносказательными возможно-стями и, следовательно, возможностями разного толкования одного и того же сообщения.

Во-вторых, люди, воспринимающие и переда-ющие управленческую информацию, различаются по образованию, интеллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому со-стоянию, что, естественно, может наложить отпе-чаток на понимание и передачу этой информа-ции.

5. Закон самосохранения.

Ведущим мотивом соци-ального поведения является сохранение лич-ного статуса, личностной состоятельности, соб-ственного достоинства человека.

6. Закон компенсации.

Его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успеш-ного осуществления именно данной деятель-ности возмещается другими способностями или навыками и умением работать.

Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсирова-но умело поставленной системой внешней па-мяти: записные книжки, еженедельные календа-ри, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональное размещение де-ловой документации.

Недостаток развития, на-пример способности генерировать идеи, может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделенного времени. Наука управления не исчерпывается описанны-ми выше психологическими законами.

Неко-торые руководители учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Но главное состоит в том, что производство как основа жизни и развития общества способно пре-одолевать не только свои инерционные силы, но и тормозящие действия управляющих систем, ко-торые не соответствуют требованиям законов уп-равления. Но какой ценой? Ценой замедления прогресса, большого материального ущерба, утра-ты нравственных ценностей.

Более всего способствует со-зданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным са-мостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуаль-ными и интересными проблемами, предлагать новшества, значи-тельно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы долж-ны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставить им соответствующие права. Характерной для мно-гих российских компаний является ограниченность. А порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициа-тиву и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения личных и организационных интересов. Отсюда - объективная необходимость разработки и внедрения современ-ной системы стимулирования деятельности сотрудников. Прак-тика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, огра-ничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом дол-жна решаться за счет резервов, использование которых не требу-ет больших затрат. Одним из подобных резервов является внед-рение системы современной мотивации труда.

Оттолкнемся от теоретических подходов. Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся самоуважение, удовлетворение от достижения результатов, ощу-щение содержательности и значимости своего труда, человече-ское общение в процессе труда и другие. Для обеспечения такого рода вознаграждений от менеджера требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительно-го труда.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, пре-мии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разные льготы и поощрения.

Заметим при этом, что стандартные подходы к мотивации, ор-ганизации стимулирования нередко оказываются неэффективны-ми: стимулы изменяются в зависимости от контингента работни-ков, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и др. Главная привлекательность труда - его творческий характер. По-этому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каж-дого подчиненного постоянно обновлялось. Участие персонала в планировании при прямой зависимости заработка от финансо-вых результатов деятельности компании также является важным элементом мотивации.

Каждый работник компании - личность. Человек живет, ра-ботая и в процессе труда он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько пра-вильно оценить значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и др. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и ка-чества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самого сотрудника. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и воз-можность приобрести акции предприятия, что создает для со-трудника впечатление совладельца.

Характер и размер вознаграждения выступает его ценой и од-новременно ценой заслуги. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчер-кивается не столько наличие у него большого потенциала, сколь-ко достигнутые результаты. Поскольку всеобщая тяга к справед-ливости характерна для нашего времени, в оценках труда каждо-го работника, его вклада в общий успех менеджер должен быть максимально объективен, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам коллектива. Разра-ботка системы стимулирования в России с учетом специфики тру-довых отношений и менталитета работников - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэто-му материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способ-ных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Иннова-ционный характер деятельности современной компании, приори-тетность вопросов качества и услуг изменяют требования к ра-ботнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек - наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтому все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества в конечном счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Традиционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

решения принимаются только наверху;

каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

общение медленное и исходит от руководства;

минимальная связь междуподразделениями:

внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

руководство определяет, как выполнять задания;

руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность коллективная;

изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего - знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его выводы о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Он следующим образом определяет обязанности менеджеров по управлению качеством: 1.

Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

Японцы говорят: «Заниматься качеством - это ехать на велосипеде», т.е. непрерывно крутить педали (все время прогрессировать в области качества), чтобы не упасть (не проиграть в конкуренции, не разориться). Жесткая конкуренция требует постоянного совершенствования. Это определяет такое распределение ресурсов, которое, скорее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш - стабильный выпуск конкурентоспособной продукции. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каждого работника. 2.

Принять установку на абсолютную недопустимость дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества и широчайшего выбора. Предложение существенно опережает спрос. Дж. Янг - президент компании «Hewlett Packard» считает: «Игнорировать это обстоятельство равносильно самоубийству». Необходимо принять философию предпринимательства, основанную на приоритете качества. 3.

Исключить зависимость от массового контроля.

Деминг считает необходимым устранить зависимость в достижении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт. Ориентация на итоговый контроль качества говорит о том, что определенный уровень дефектов признается неизбежным. Менеджеры, серьезно работающие над повышением рентабельности предприятия, отмечают, что затраты на переделки, ремонт и брак (включая ошибки в документации) могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Вспомним «второй завод по Джурану». Применение статистического управления качеством позволяет избежать таких отрицательных результатов. 4.

Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизнеса только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен. По существу речь идет о принятии новой «философии затрат на качество». Привлечение самых дешевых поставщиков - это, как ни странно, экономически невыгодно, так как повлечет неминуемые дополнительные расходы, а чем «позже» по технологической цепочке обнаруживается брак, тем его последствия более разорительны для организации. Поэтому в основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции назначению, а уже потом цена. Необходимо требовать от поставщика статистических свидетельств качества. Этот же подход может использоваться и внутри фирмы, так как одни подразделения в ней - заказчики, а другие - поставщики. 5.

Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершенствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними столкнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы - планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать дефекты экономически выгоднее, чем выявлять брак». 6.

Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное - плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого. Необходимо систематически обучать персонал. Важная часть обучения - статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. 7.

Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры - не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно лучше выполнить свою работу. Главная их задача - улучшение качества. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конкурентоспособность фирмы. В свою очередь, менеджеры должны гарантировать рабочим, что ко всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. 8.

Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника - вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников. 9.

Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле. 10.

Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большинство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Де- минга, - самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество - борись с системой, а не с людьми». 11.

Применение количественных оценок - разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества - это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг. 12.

Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на доверии к подчиненным работникам. 13.

Разработать всеобщую программу повышения квалификации и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации - необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифицированного работника можно эффективно мотивировать к высококачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить возможность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, стал ее преобразователем. 14.

Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее руководство-любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества - основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повышения качества не должно им перепоручаться подчиненным.

Руководитель организации обязан прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику в области качества и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством эффективной системы менеджмента качества и использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.

Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления качеством организации. С другой стороны* следует отметить, что если первый руководитель организации не считает качество приоритетной задачей, то на таких фирмах, как правило, проблемы качества эффективно не решаются: Ухудшение) V Улучшение результатов результатов вобласти в области качества качества а) процесс менеджмента качества на основе Х-теории менеджмента

б) процесс менеджмента качества на основе У-теории менеджмента

Для достижения высокого качества в основу своей работы руководство организации должно ставить рассмотренные принципы Деминга.

Их применение позволит создать важную организационную и социально-психологическую составляющую, определяющую качество, надлежащую культуру организации. Так, с точки зрения японцев, «качество - это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культур фирм основаны на Х-, У- и 7-теориях менеджмента. На рис. 4,12 рассмотрены компоненты процесса менеджмента качества применительно к альтернативным Х- и У-теориям.

Детальная

регламентация

Делегирование полномочий и ответственности Потеря Повышение Недоверие мотивации Доверие мотивации менеджеров персонала менеджеров персонала кподчиненным «улучшению

качества кподчиненным к улучшен ИЮ качества ь7

Рис. 4.12. Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

В реальной действительности человек, работая в организации, занимается не всегда только тем, что ему нравится. Поэтому в управлении качеством следует нередко применять 7-теорию (теорию Оучи), умело сочетая Х- и У-теории так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого работника фирмы. В противовес традиционным моделям поведения «X» и «V» японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея существования у людей потребности применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет особое внимание развитию у персонала стремления к высококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю. В то же время в менеджменте качества необходимо учитывать положительные стороны У-теории. В табл. 4.1 приводится сравнение двух альтернативных культур организаций, основанных на рассмотренных теориях менеджмента.

Таблица4.1

Сравнение культур организаций

Старый подход

В работе с подчиненными примене- В работе с подчиненными применение «метода шампиньонов» (закры- ние «метода участия» (открытость ин-

тость информации) Контрол ь за сотрудн икам и формации)

Полномочия сотрудникам Жесткость и пунктуальность в борьбе Не допускать проблем в области кас проблемами в области качества чества Фокус на внутреннем распорядке, на Фокус на потребителя внутреннем менеджменте качества

Особое внимание количественным Особое внимание качеству планам деятельности

Стремление кстабильности, постоян- Стремление к постоянным изменени- ству в бизнесе и его производствен- ям, поискам и улучшениям ных составляющих

Развитие соревнования, соперниче- Развитие сотрудничества и коопера- ства между персоналом (возможные ции персонала, поддержание внут- последствия: зависть, стремление не реннего самоуважения сотрудников помогатьдругим,аихослаблять,уни- как работников высокого качества, жение сотрудников, от которых не в широкое развитие групп, кружков ка- полной мере зависит положение с ка- чества чеством,подавление инициативы)

Управление качеством исходя из прин- Управление качеством, исходя из ципа: «В проблемах качества виноват принципа: «В проблемах качества ви- человек» новата система»

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы. Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», - отвечали: «В отделе снабжения», «В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники фирмы «Сони» на тот же вопрос давали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои решения и действия с позиции: «Как это понравится их начальнику?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фактора - кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

инженерное обеспечение - создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

систему поощрений (и не только материальных) - призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, ква-

5 - 9582 Аристов

лификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные задачи кружков качества показаны на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Основные задачи кружков качества

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность действий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидаемые результаты на каждом этапе.

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам: 1.

Прйнципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. 2.

Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно. 3.

Принципу групповой деятельности. Правильноорганизованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в работе* выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких областях могут внести ценные предложения по улучшению деятельности группы и устранению трудностей. 4.

Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. 5.

Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков качества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных факторов высокого качества товаров - чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повышение производительности благодаря чистоте и порядку. 6.

Принципу деловой активности и непрерывности функционирования. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. 7.

Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков. 8.

Принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, извлекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и они ей искренне привержены. 9.

Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить отказ прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. 10.

Принципу осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых/технологий от руководителей организаций требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли.

Главный человек - потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

Еще по теме СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА: