С внедрением производственной системы росатома. Как разваливают атомную промышленность России путём внедрения ПСР. Взгляд специалистов изнутри. Разные стороны ПСР

Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору); решать проблемы на месте их возникновения; встраивать качество в процесс, не производить брак; выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.); быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли.

В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР на предприятиях: декомпозиции целей до уровня начальника участка, оптимизации производства основных продуктов предприятия (производственные потоки), реализации ПСР-проектов, обучении и мотивации сотрудников. К 2017 году контур системного развертывания вырос с 10 до 23 ПСР-предприятий. До 2020 года их будет около 30, их продукция будет формировать около 80% общей себестоимости Росатома.

Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).

В настоящее время внедрение ПСР на предприятиях отрасли уже позволило достичь существенной экономии, сокращения товарных запасов на складах и сроков планово-предупредительных ремонтов на российских атомных станциях.

Благодарим редакцию журнала "РЭА" (Концерн Росэнергоатом» ) за предоставление данного материала.

При постановке задачи Андрей Петров подчеркнул, что нам нужны изменения, дающие реальный экономический эффект, оказывающие прямое влияние на производство. Такое решение было основано на положительном опыте Смоленской и Балаковской АЭС, которые приступили к внедрению ПСР еще в 2007 году, а по итогам 2015 года получили статус «Предприятие - лидер ПСР» на отраслевом уровне.

Внедрение производственных (или бизнес-) систем в последние годы получило широкое распространение в России. Компаниям, которые хотят победить в конкурентной борьбе, необходимо идти в ногу со временем, а лучше быть «на шаг впереди». Бережливое производство - это философия ведения бизнеса, менеджмента. Тем, кто внимательно изучил суть бережливых технологий, понятно, что в них будущее менеджмента, а теория бережливого производства переворачивает привычное представление о ведении бизнеса. Сознавая это, Госкорпорация «Росатом» с 2008 года активно внедряет ПСР на своих предприятиях.

Разворачивая в начале 2016 года программу трансформации Концерна в ПСР-дивизион, мы понимали, что необходима функциональная вертикаль, поскольку без эффективной системы управления внедрить задуманное будет тяжело. С этой целью директора АЭС выделили активных, инициативных специалистов, а руководством Концерна было принято решение о создании в центральном аппарате департамента развития ПСР и операционной эффективности, задачей которого стала общая координация развития ПСР в дивизионе, методологическая поддержка ПСР-подразделений АЭС и подразделений центрального аппарата Концерна.

Подведение итогов работы предприятий по системному внедрению ПСР осуществляется с помощью развивающих партнерских проверок качества развертывания системы (сокращенно мы называем их РППК), в команды которых привлекаются высококвалифицированные специалисты отрасли.

РППК позволяют провести диагностику по направлениям развертывания ПСР, оценить уровень развития производственной системы на предприятии, определить зоны развития и лучшие практики. В работе РППК на отраслевом уровне принимают участие представители 18 предприятий, участвующих в программе развития ПСР Госкорпорации «Росатом», а на дивизиональном уровне - сотрудники наших предприятий-лидеров, ПСР-подразделений АЭС и департамента развития ПСР и операционной эффективности. Очные проверки проходят дважды в год.

В середине года проходит промежуточная проверка - «Предвизит», в рамках которой оценивается текущий уровень развития ПСР на предприятии, определяются проблемные зоны для оперативного решения возникающих проблем, даются рекомендации по управлению программой развертывания. В конце года подводятся итоги реализации программы за весь год. Команда РППК дает заключение по достижению индикаторов по всем направлениям.

Перед каждым визитом проверяющих предприятие проводит само-оценку выполнения всех индикаторов развертывания ПСР по пяти направлениям: «Декомпозиция целей», «ПСР-потоки», «Управление проектами и изменениями», «Обучение», «Мотивация».

В середине года уровень выполнения индикаторов был разным на каждой станции. Командами РППК были даны рекомендации по каждому из направлений, на основании которых станциями были разработаны планы мероприятий по достижению индикаторов, которые к итоговым РППК были полностью реализованы, что и позволило достичь таких результатов.

Тем не менее, поскольку один из принципов ПСР - постоянное совершенствование, по результатам итоговых проверок станции получили новые рекомендации от экспертов, которые лягут в основу планов дальнейшего развития Производственной системы на площадках.

По результатам работы РППК дивизионального уровня семи атомным станциям и центральному аппарату Концерна, перенимающим опыт Смоленской и Балаковской АЭС по принципу «лидеры учат лидеров», под руководством и с помощью департамента развития ПСР, присваивается статус «ПСР-предприятие». По результатам отраслевой РППК Балаковская и Смоленская АЭС должны подтвердить, а Ленинградская АЭС - получить статус «Предприятие - лидер ПСР». Подтверждение и получение этого статуса будет проходить в начале 2017 года по итогам финансовой отчетности.

В ходе проверок также выявлялись лучшие практики, которые будут рекомендованы к внедрению на других площадках. Например, на Кольской АЭС лучшими практиками были признаны: организация порядка безопасной эксплуатации грузоподъемных механизмов, использование промышленных полиэтиленовых пристаночных трапов, внедрение стандартов рабочего места по системе 5С на производственных участках. На Калининской АЭС было отмечено применение «Памятки по работе с ППУ», разработка и внедрение стандартов уборки и осмотров оборудования производственных участков цеха централизованного ремонта с визуализацией.

Одна из задач уходящего года, поставленных ГК «Росатом» перед дивизионом, - сокращение оборачиваемости производственных запасов дивизиона «Электроэнергетический» (по выручке) на 27%. Выполнение этой задачи было бы невозможно без открытия личного ПСР-проекта генерального директора Концерна и его заместителей по снижению запасов.

Проведенный в рамках ПСР-проекта анализ показал, что это возможно сделать за счет:

приведения производственных запасов для РЭН к нормативным;
разработки и утверждения нормативов наличия ТВС в оперативном запасе;
разработки графиков сокращения запасов по каждому направлению;
закупки МТР с учетом анализа складских запасов;
эффективной поставки МТР (поставка точно в срок) и других мероприятий.

В информационном центре генерального директора Концерна был организован мониторинг по сокращению оборачиваемости текущих производственных запасов. Ежемесячно отслеживается динамика всех текущих запасов АЭС и дочерних обществ. В случае отклонения от прогнозного сокращения запасов ответственные по направлениям докладывают, на каком предприятии, по какому из направлений произошло отклонение и какие меры приняты.

Однако внеплановые остановы на Смоленской, Калининской, Ростовской АЭС и Нововоронежской АЭС-2 усложнили выполнение поставленной задачи. В связи с тем что текущие производственные запасы состоят на 75 % из свежего ядерного топлива (СЯТ) и комплектующих активной зоны (КАЗ), по причине внеплановых остановов энергоблоков произошло неполное прогнозное выгорание топлива, находящегося в активной зоне, и, как следствие, несписание этого топлива с баланса предприятия.

Участие в отраслевых конкурсах привело к четкому пониманию необходимости планирования деятельности, согласованности сроков открытия и реализации ПСР-проектов в дивизионе

После завершения проекта необходимо будет провести анализ номенклатуры, количества запасов и сформированного неснижаемого запаса в производственном цикле (от капитального ремонта до капитального ремонта), после чего принять решение по дальнейшей работе с запасами и установлению их нормативов.

Основная задача ПСР - это поиск и устранение потерь, а также решение проблем, возникающих в различных процессах жизнедеятельности предприятий. Научиться видеть потери - задача каждого сотрудника. К сожалению, мы настолько привыкаем к действительности, что уже не замечаем проблем, которые рядом. Научиться видеть наши процессы с точки зрения бережливого производства, замечать потери помогают такие инструменты ПСР, как картирование потоков создания ценности и производственный контроль и анализ. Чтобы научиться их использовать, в этом году перед каждым руководителем была поставлена задача - реализовать по два ПСР-проекта. ПСР-проект - это проект, направленный на оптимизацию процесса.

Если решение выявленной проблемы очевидно, то любой из нас может подать предложение по улучшению (ППУ). Эта работа ведется сейчас на всех предприятиях отрасли, и уже шестой раз в Госкорпорации «Росатом» проходит отраслевой конкурс ППУ и ПСР-проектов. Наш дивизион неоднократно принимал в нем участие. Конкурс проводится в три этапа. На первом атомные станции и дочерние общества Концерна определяли наилучшие ППУ и ПСР-проекты, реализованные в 2016 году. Выбранные предложения и проекты были представлены к участию во втором этапе, который проводился на уровне дивизиона. Отборочная комиссия рассмотрела более 80 работ от атомных станций, а также от АО «Атомэнергоремонт», АО «Атомтехэнерго» и других организаций дивизиона, выбрав из них самые эффективные ППУ и ПСР-проекты. Таким образом, на третий этап отраслевого конкурса мы вышли с 12 ППУ и 12 ПСР-проектами.

Лучшие ПСР-проекты и ППУ 2016 года (с экономическим эффектом)

Выбор победителей из отобранных в Госкопорацию проектов и предложений проходил в рамках ежегодного форума «Лидеры ПСР». Каждому из претендентов была дана возможность лично представить реализованные улучшения. В итоге одним из победителей конкурса ППУ стал инженер по ремонту Курской АЭС Денис Романович Вихастый. Его предложение - «Разработка заглушки для выполнения ремонта нижнего тракта технологического канала (ТК) сб.26», позволяет произвести отсечение ТК от ПВК без проведения работ по демонтажу обойм сб.25-33р.

Программой трансформации дивизиона «Электроэнергетический» в ПСР-дивизион в 2017 году предусмотрено системное развертывание Производственной системы «Росатом» не только на АЭС, но и во всех остальных филиалах и дочерних обществах Концерна, которым только предстоит пройти путь обучения принципам и инструментам ПСР. Серьезную помощь в этом окажут работники АЭС, прошедшие сертификацию в АНО «Корпоративная Академия Росатома» в качестве ПСР-тренеров.

Важной задачей следующего года является реализация утвержденной генеральным директором Госкорпорации «Росатом» А.Е. Лихачевым в декабре 2016 года дорожной карты внедрения стандартов ПСР-инжиниринга на строящихся объектах Росатом.

Итоги РППК на семи АЭС

Уже в этом году, опираясь на положительный опыт АО ИК «АСЭ» (энергоблок № 2 НВАЭС-2 признан Госкорпорацией «Росатом» образцовым ПСР-блоком), а также ориентируясь на предстоящее ключевое событие 2017 года - физический пуск энергоблока № 1 Ленинградской АЭС-2, Концерн совместно с генеральным подрядчиком разработал План совместных мероприятий по внедрению ПСР при сооружении энергоблоков № 1 и 2 Ленинградской АЭС-2 и План мероприятий по созданию единой информационной базы данных заказчика, генподрядчика и проектировщика. В рамках реализации этих планов была развернута единая информационная база данных на серверах Ленинградской АЭС и АО «Концерн Титан-2», организовано и проведено обучение работников Ленинградской АЭС-2 и подрядных организаций во главе с генподрядчиком базовому курсу ПСР, разработаны на основе стандартов АО ИК «АСЭ» ПСР-стандарты управления строительно-монтажными работами, производственного контроля и анализа, применения системы 5С на стройплощадке, стандарты «Цепочка помощи» и «Предложения по улучшению». Генеральному подрядчику были переданы для применения адаптированные методические рекомендации по мотивации работников, участвующих в реализации ПСР.

Еще одна серьезная задача следующего года - взглянуть на процессы «Новые продукты», «НИОКР и инновации», «Качество» с позиций ПСР с целью их оптимизации и определить возможности и пути реализации межотраслевых и междивизиональных ПСР-проектов.

Достижение поставленных перед дивизионом амбициозных задач по системному развертыванию ПСР невозможно без вовлечения всего персонала в философию бережливости и применения инструментов производственной системы. Напомню, что ПСР - это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

Культура - это набор кодов, которые предписывают человеку определенное поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него управленческое воздействие. ПСР - это новая культура производства, организации работы и рабочих мест. Чтобы ее привить, потребуется много времени, и поэтому отдельную роль в формировании этой культуры мы возлагаем на вовлечение, обучение и мотивацию персонала. Только все вместе мы сможем добиться результата. Планируя работу по вовлеченности в ПСР, нам необходимо формировать позитивное отношение к Производственной системе.

На форуме «Лидеры ПСР» в этом году были представлены результаты исследования отношения к Производственной системе «Росатом» на предприятиях Госкорпорации, в котором принимали участие и сотрудники предприятий нашего дивизиона. Разительно меняется отношение к ПСР на предприятиях, где система внедряется уже не первый год.

Для позитивного отношения к ПСР нужен вовлекающий стиль внедрения. Высокий уровень репутации характерен для предприятий, на которых руководители активно вовлечены во внедрение: лично разъясняют, демонстрируют своим примером. Наличие лидеров ПСР, демонстрирующих эффективные инструменты системы, доходчиво и убедительно объясняющих необходимость ее внедрения, - важный фактор, влияющий на высокую репутацию ПСР. Воспитание, «выращивание» таких сотрудников должно быть приоритетом для руководителей предприятий дивизиона всех уровней.

Типичная репутация ПСР на разных стадиях внедрения (результаты качественного исследования; иллюстрировано с помощью рисунков, собранных в ходе исследования)

Большая работа по развитию ПСР была проделана в этом году, еще больше предстоит сделать в следующем. Хочу пожелать нашим лидерам 2015 года - Смоленской и Балаковской АЭС - успешно подтвердить полученное звание, Ленинградской АЭС - его получить на отраслевом уровне. Атомным станциям, участникам программы трансформации 2016 года, достигшим целевых показателей ПСР-предприятия, выйти на новый уровень и стать ПСР-лидерами. А дочерним обществам и филиалам (не АЭС), участникам программы трансформации 2017 года, желаю успешной реализации планов развития ПСР с использованием опыта атомных станций Концерна.

В 2017 году АО «ЦКБМ» получило статус «Лидер ПСР» благодаря развитию и совершенствованию двух основных потоков: «Производство выемной части ГЦНА» и «Поток нулевой группы», работа над которыми планомерно велась на предприятии еще с 2014 года. Было обеспечено выполнение количественных и качественных показателей, а также бизнес-целей (доля полных затрат, оборачиваемость заказов, производительность труда). Партнерские проверки, которые проводились в ЦКБМ в 2017 и 2018 году, и исследования вовлеченности подтвердили достижение и закрепление высоких результатов.

В марте 2018 года ЦКБМ подтвердило статус «Лидер ПСР» и стало первым в рейтинге ПСР-предприятий ГК «РОСАТОМ».

Предлагаем вашему вниманию интервью с Сергеем Обозовым, где он рассказывает об истоках Производственной системы Росатом, дает комментарии о целях и особенностях процесса внедрения ПСР.

В конце статьи ищите бонус — видео-доклад «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом».

– Сергей Александрович, что такое ПСР и откуда она пошла?

– Производственная система Росатом (ПСР) как система не была придумана или заимствована из других стран и компаний. ПСР является логически завершённым и изложенным в современном контексте видением эффективного управления производственными процессами.

ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым нашей отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под нашу отрасль лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ.

Производственная система «Росатома» (ПСР) — это методики, идеологии и конкретные инструменты повышения производственной и управленческой эффективности деятельности ГК «Росатом» и входящих в госкорпорацию предприятий.

Производственная система Росатом (ПСР) — методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методов.

Ещё до революции, в Императорском Техническом Училище (ныне МГТУ имени Баумана) был разработан русский метод обучения практическому мастерству. На заводах России широко начали использовать систему Тейлора. Революция дала толчок развитию комплексного подхода к организации труда, рациональному использованию ресурсов.

Известный ученый Керженцев рассматривает время как важнейший ресурс и в 1923 году создает лигу «Время». Повсеместно внедряется хронометраж рабочего времени и анализ его расхода. Организатор, учёный и поэт Алексей Капитонович Гастев в конце 20-ых, начале 30-ых годов создаёт Центральный Институт Труда, где исследует рабочие операции и рационализирует их. Создаётся модель непрерывного обучения рациональному труду. Речь идет о массовой подготовке квалифицированных рабочих.

Затем, уже в 60-ые годы появилась тема «Минсредмаш и НОТПиУ». Научная организация труда, производства и управления, которая внедрялась в 60-е годы в Минсредмаше дала кратное увеличение производительности труда.

Кроме советского опыта, мы привлекли лучший зарубежный опыт, показавший свою эффективность. Прежде всего, это производственная система «Тойоты» и другие производственные системы, в основе которых лежит бережливое производство.

– Скажите, что именно в ПСР взято от советской системы НОТ?

– Начнём с того, что японский опыт, той же «Тойоты» по сути своей опирается именно на наш отечественный НОТ. В него входит всё — от рациональной организации рабочего места, с тем, чтобы исключить лишние движения и любого вида потери, до эргономики, то есть наиболее правильного с точки зрения удобства и рациональной организации оборудования и рабочих мест.

Это всё было в истории НОТ. Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: «Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!».

Например, по методике по укладке кирпичей, разработанной в ЦИТ, русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта.

Отечественный опыт публиковался тогда в журналах по научной организации труда за рубежом, в том числе в Германии, которая тогда была одной из наиболее передовых в области внедрения НОТ. Говорилось о том, что именно советский опыт по научной организации труда достоин того, чтобы его очень внимательно изучить. Результаты действительно были очень впечатляющими для того времени.

– На каких производствах внедрялись эти системы?

– Внедрялась эта система повсеместно. Она пропагандировалась и внедрялась не только на машиностроительных предприятиях, но и в конторской деятельности, в деятельности министерств, в строительстве.

Широко известна памятка Гастева «Как надо работать» — это так называемые 16 заветов, многие из которых мы используем и сейчас в ПСР.

Подобные методы тогда внедрялись на всех других производствах. В частности, дальнейшим продолжением явилось стахановское движение. Несмотря на то, что в достижениях именно Стаханова и его бригады было много заложено от пропаганды, это оказался сильный пропагандистский ход, и он дал свой эффект.

– Один рубал уголек, но трое ему помогали.

– Всё верно. Его и его бригаду освободили от всех вспомогательных работ и так далее. Но, тем не менее, сам подход, само стремление к тому, чтобы повысить эффективность труда и достичь максимально возможной производительности на каждом конкретном участке принесли плоды.

Стахановское движение дало свой эффект, и в целом по стране тогда производительность труда поднялась вдвое. Это наши корни, наша история.

Японцы и американцы ещё в те годы внимательно изучали советский опыт, многое из него взяли и сумели на том фундаменте дать импульс дальнейшего развития системам организации труда. Появились их новые модификации, сначала это произошло на Востоке, в Японии, а потом вернулось на Запад, в США. Причем японцев, как это ни парадоксально звучит, сразу после войны учили американские учёные — Деминг и Джуран.

Появились такие производственные системы, как производственная система «Тойота», которая потом распространилась и на американские автомобилестроительные заводы и в другие отрасли промышленности по всему миру. Японцы первыми осуществили синтез всего наработанного до них и сумели развить идеи предшественников дальше. Получился не просто набор неких инструментов, а целая философия производственных отношений в любом виде промышленности, в любом виде производства.

Сейчас «Росатом», по сути, возвращается к нашим истокам. Такие тезисы Гастева как «Мы ставим вопрос о создании определённого рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» и «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» напрямую явились основой такого японского понятия как «кайдзен», и мы сейчас закладываем его в основу Производственную систему Росатом.

Но использовать отечественный опыт НОТ в нашей отрасли пытались и раньше. Гастев в апреле 1939 года был расстрелян, и движение по НОТ долгое время не получало в нашей стране развития. В 60-ые годы Минсредмаш вновь поднял этот вопрос, благодаря чему удалось существенно поднять производительность труда на целом по атомной отрасли.

«Росатом» сейчас делает новую попытку, но в значительно более широком масштабе и с учётом организационных ошибок того времени. И один из выводов, который мы сделали, изучая опыт Минсредмаша 60-ых годов — то, что за ПСР на предприятиях должен отвечать главный производственник, а курировать — первое лицо. Именно такая организационная конструкция действует сейчас в госкорпорации.

– Не можем не задать вопрос. С формальной точки зрения, ПСР пришла в «Росатом» через Японию. Помогли ли японцам их производственные системы на Фукусиме?

– У японцев есть впечатляющий опыт, который обязательно надо изучать и перенимать. Я отдаю себе отчёт, как звучат эти слова на фоне произошедших недавно событий, но есть неоспоримый факт — Япония один из мировых лидеров в области атомной энергетики и страна, обеспечивающая рекордные сроки строительства атомного энергоблока за 37 месяцев от первого куба бетона до энергопуска.

Этот рекорд был установлен на шестом энергоблоке АЭС «Касивазаки-Карива». Причём и в этом достижении они использовали наш опыт — это опыт серийного строительства Запорожской АЭС.

Авария на Фукусиме начиналась как стихийное бедствие. Ход развития аварии сегодня достаточно хорошо известен, описан, в том числе, и в вашем издании. Фукусима изменит многое, но, в первую очередь, в другой сфере — в сфере глобальных взглядов на вопросы безопасности. Если раньше многие уповали на вероятностные подходы, то сегодня нам нужно оперировать в терминах абсолютной надёжности.

Производственные системы, будь то система «Тойоты» или любой другой крупной компании, направлены на то, что качество закладывается в сам процесс. А под качеством здесь понимается не просто вопросы чисто потребительских свойств изделия, а комплексный подход. Создаваемое изделие рассматривается в комплексе, в том числе и с точки зрения безопасности.

Те новые требования к безопасности, которые появятся по итогам Фукусимы, будут закладываться в АЭС на всем жизненном цикле этого объекта. Не только на этапе сооружения, но на этапе проектирования и даже выработки концепции.

Если это будет делаться эффективно, если идеология производственной системы «Росатом» будет применяться в полном объёме — а это и будет происходить! — то на всём жизненном цикле АЭС в объект будет закладываться неизбежное исполнение требований безопасности уже в новых условиях.

Противоречий тут я никаких не вижу. Производственная система «Росатома» максимально способствует наиболее эффективному решению любых вопросов, если она применяется в полном объёме. В том числе, и вопросы надёжности и безопасности тоже находятся в сфере деятельности ПСР.

Второй этап внедрения

– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?

– Госкорпорация «Росатом» позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.

«Росатом» в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.

Сроки — да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.

Сейчас мир изменился, условия изменились. «Росатом» должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.

Соответственно, производственная система «Росатома» как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю — во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.

Причём «Росатом» должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.

Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И «Росатом» впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.

– Где конкретно начинается внедрение ПСР?

– Производственная система Росатом начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО «Подольск».

– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.

– И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.

Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.

– Это где варили? В Подольске?

– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.

Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.

Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.

В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?

Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.

Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.

– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?

– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению Производственной системы Росатом на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.

– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО «Подольск» происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?

– На заводе ЗиО «Подольск» система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.

– Это модули для парогенераторов для…

– …для БН-800, любимого реактора вашего издания.

– Сколько всего модулей было выпущено?

– До появления ПСР — 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения — те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.

Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года — три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году — пять комплектов шпилек в месяц.

Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.

– Людей уволили или…

– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.

Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.

Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО «Подольск». В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 — 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% — к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.

Разные стороны ПСР

– Вопрос — собственно, что менялось с внедрением ПСР?

– Основная идея на первом этапе внедрения Производственной системы Росатом — сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, «впрок». А ведь это замороженные деньги!

Я недавно посещал одно из наших предприятий — ОАО «НИКИМТ-Атомстрой», так у них на площадке уже несколько лет, не «лежат», а именно «валяются» листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.

В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.

Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.

– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей — это не всегда правильно. Французы на этом погорели.

– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.

Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.

– Правильно ли мы понимаем, что «Росатом», внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?

– По сути, именно так и есть.

– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?

– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.

Кстати говоря, после Фукусимы у «Росатома» образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у «Росатома» появилось «окно возможного». Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.

– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК «Росатом»? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?

– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.

В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.

Производственная система «Тойоты» использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.

Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.

Как показывает опыт разработки новых моделей на «Тойоте», за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они «Тойоте», когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.

– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.

– Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.

То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.

Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.

Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как «обея» — когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.

В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое — парогенераторы, а третье — турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод «вытягивания» — то же инструмент бережливого производства.

Организация чёткого взаимодействия — одна из задач Производственная система Росатом на этапе НИОКР.

– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться Производственная система Росатом?

– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.

– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?

– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.

Следующие проекты — оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.

– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?

– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает — когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.

Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.

В то же время, поставлена задача — и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ — по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие «Положения о мотивации за ПСР» уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.

Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые «рацухи» (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.

Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов Производственной системы Росатом, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.

– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.

– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.

БОНУС

Видео-доклад Сергея Обозова «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом»

Об авторе:

Руководитель и главный редактор . В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству . Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Второй этап внедрения

Разные стороны ПСР

БОНУС

Об авторе:

Способы слияния и поглощения компаний

Алексей Ерёменко - младший политрук