Посадил дед репку,

(судя по всему – это «отраслевая сказка» про агрофирму, при чем на этапе Старт-апа бизнеса)

и выросла репка большая-пребольшая

(очевидно, что дед купил семена у голландцев, что приезжали к нам весной на сельскохозяйственную выставку в Россию)

Стал дед репку из земли тянуть

(что свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд)

Тянет-потянет, вытянуть не может.

(что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной посадочной, уборочной высокопроизводительной импортной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий)

Позвал дед бабку.

Бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(что лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники, ручной, даже дешевый труд, малоэффективен.

Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. И именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Что связано с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, помогая деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце 3 квартала деятельности копании - времени созревания корнеплодов).

Позвала бабка внучку.

(здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае – внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия).

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка - это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой).

Кликнула внучка Жучку.

(подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку.

При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями - сторожить дом, привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе – результат нарушения разделения труда – видно из продолжения сказки про агрофирму).

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.

(автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей, как собака и кошка.)

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(Конечно, по бухгалтерскому учеты позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то получается много дороже, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно – убытки хозяйства очевидны).

Кликнула Кошка Мышку.

(В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка принял полезное, но своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Но еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадает и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов)

А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент, как - стратегическое сотрудничество . Смотрите – явный конкурент (в данном случае мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки –это применение еще одного полезного управленческого инструмента - проектного менеджмента – в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Однако вместо того, чтобы мышке (конкуренту ставшего полезным партнером), немного подумать своей мышиной головой, что может было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по инету). А мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией – она делает то, что уже без толку делают другие – тянет репку)

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут - вытащили репку.

(единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы – результат достигнут. И вероятно именно дедка давал команду – когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора , добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения - когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т.д.).

В ходе одной из профильных ИТ-конференций в беседе с коллегой возник вопрос: чем управление ИТ в России должно отличаться от управления ИТ «на Западе»? На что последовал немедленный ответ: «Нам бы чего-нибудь американского, европейского…»

Действительно, мы используем типовые «общемировые» инструменты, стремимся к выполнению общепринятых стандартов, ориентируемся на лучшие мировые практики. Вполне логично предположить, что деятельность ИТ-департамента в России ничем не отличается от таковой в США, Германии Англии и т. д. Однако иногда можно услышать о незрелости типичного российского ИТ-департамента, равно как и бизнеса. Часто отмечают специфику наследия «тяжелого прошлого»: склонность к недофинансированию, недоверие к аутсорсингу, дефицит квалифицированных менеджеров, общую нестабильность внешней по отношению к ИТ-департаменту среды и, как следствие, отсутствие долговременного планирования, ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии.

Тем не менее попытки следовать лучшим практикам и научному подходу к управлению ИТ (именно к управлению, а не собственно применяемым ИТ-департаментом технологическим решениям) вызывают у ИТ-руководителей чувство некоторой неполноценности. Непропорционально большие усилия приводят к довольно бледным результатам, красивую и стабильную схему приходится обходить ручным управлением, потому что бизнес сказал «надо – здесь и сейчас».

Маленькое отступление. Ситуация, когда «общепризнанные» решения оказывались не единственно верными, в мировой управленческой практике уже имела место. В свое время американцы, ориентированные на свои и европейские практики (считая, разумеется, именно их единственно верными), с удивлением заметили, что японцы создали чрезвычайно продуктивную производственную модель, в корне отличную от их собственной. То, что мы знаем сейчас как «бережливое производство» – относительно новое явление, корни которого лежат не в методологии, а в культуре – японской культуре.

Российская управленческая и производственная культура тоже имеет свои особенности, наиболее ярко они изложены в книге Александра Прохорова «Русская модель управления». Воздержусь от дифирамбов – они уже были многократно спеты, в частности на страницах IT Manager (см. статью известного эксперта по проектному управлению Павла Алферова в № 5 за 2014 год ), замечу лишь, что, несмотря на то, что большинство отзывов, встречавшихся мне до сих пор лежат в диапазоне от «интересно!» до полного восторга, почти все они сопровождаются вопросом: «Что с этим делать?» Отдельные попытки ответить на него, сделать практические выводы в той или иной сфере иногда предпринимались (например, в вышеупомянутой статье взгляд со стороны проектного управления), однако проекцию на сферу управления ИТ-департаментом я до сих пор не встречал.

На мой взгляд, ответ на упомянутый выше вопрос звучит так: российская специфика управления ИТ состоит в первую очередь в том, что потребителями ИТ являются носители российского менталитета, российской культуры и они же являются сотрудниками ИТ-подразделений.

Настоящий момент – непростое для страны и бизнеса время. Многие уже столкнулись с кризисными задачами, когда вместо привычной плановой работы приходят авралы, а бизнес ставит задачи со сроком «вчера» и ИТ понимает – срок действительно таков. В это сложное время понимание и использование российской специфики будет особенно актуально, а в некоторых случаях может стать и фактором выживания.

Сказка о репке

Великолепный пример российского менталитета приводит сам автор «Русской модели управления» – это «Репка», одна из первых сказок, которые мы узнаем в детстве.

Рассмотрим сюжет подробнее. Были приложены некоторые усилия – репку посадили. Затем репка сама как-то росла. На определенном этапе стало понятно, что репка выросла большая (и собирается вырасти –«пребольшой»), но никаких мер не предпринималось. И наконец, финал: проведена тотальная мобилизация, призваны женщины, дети, старшие призывные возраста и даже враг народа – вредитель мышка – используется для общего дела.

Итак, первая российская особенность, с которой мы сталкиваемся на практике, – склонность к «авральному» решению задач. Даже современный фольклор («Народная примета: если программист в восемь утра уже на работе, значит, он еще на работе») только подтверждает этот тезис.

Вообще говоря, наука говорит, что одной из задач руководителя как раз является недопущение авралов и перехода от плановой/проектной деятельности к ситуационному управлению. Однако именно для ИТ, как кровеносной системы современного бизнеса (особенно в нынешних нестабильных российских реалиях), авралы характерны и даже органичны. Более того, как показывает практика (в полном соответствии с «Русской моделью управления»), мы умеем достигать выдающихся результатов именно в ситуации авралов. Еще пара слов о культурных различиях.

Как действуют разные культуры

Японский (азиатский) дед, посадив репку, немедленно стал бы думать, что угрожает его урожаю. Повесил бы на репку мониторинг, все время роста репки принимал бы меры к ограничению ее роста, а с определенного этапа строил бы репкоизвлекательную конструкцию. Это «бережливое производство», это кайдзен.

Американский дед, увидев на определенном этапе склонность репки к гипертрофии, немедленно разработал бы соответствующий план и оснастку. Это классический западный менеджмент.

Русский дед, как мы уже отметили, в чрезвычайной ситуации принял чрезвычайные меры: провел мобилизацию и перераспределил ресурсы. Это российская модель управления.

Известный эксперт в области управления ИТ Владимир Ананьин предложил следующую интерпретацию:

Есть диаграмма Ганта некоторого процесса и две точки – возникновение угрозы и реализация угрозы. Азиатская модель стремится предотвратить возникновение угрозы, классическая англосаксонская – быстро устранить/компенсировать угрозу, а русская модель ждет реализации и действует по обстоятельствам. Наше самое эффективное ведомство – МЧС.

Два состояния русской модели управления; мотивация и репрессии; мотивационная типология

Одним из основных постулатов русской модели является модель двух состояний - в обычное время любая организационная единица (в том числе ИТ-департамент) находится в одном из двух состояний – спокойном, в котором, в частности, работа ведется вполсилы, и кризисном, когда производительность увеличивается в несколько раз и достигаются выдающиеся результаты. Ключевыми методами перевода сотрудников в кризисный режим функционирования ожидаемо выступают гиперболизированные кнут и пряник. Чтобы к сотрудникам пришло осознание, что приказ «ни шагу назад» не шутка, сзади должны стоять заградотряды с пулеметами – «кто не с нами, тот против нас». С другой стороны, результаты вознаграждаются тоже гиперболизированно: Стаханов переехал из Луганской области в столичный «Дом на Набережной» и из подземного забоя – в Народный комиссариат угольной промышленности.

Как понять, кого репрессировать? И как обосновать перед руководством, почему надо репрессировать именно этого сотрудника? Как понять, что является для данного сотрудника наиболее вкусным пряником? Здесь очень уместно будет применить инструмент, к сожалению, нечасто еще встречаемый в практике российских ИТ-подразделений, не склонных пользоваться достижениями «не совсем точных наук» вроде социологии, психологии и т. п., – выявление трудовой мотивации . Вообще выявление трудовой мотивации позволяет существенно повысить производительность, причем подчас без увеличения затрат. Автор имеет весьма успешный опыт применения типологии Герчикова (причем как в «мирное», так и в кризисное время), которая особенно удобна тем, что выявляется весьма простым тестом.

Типология Герчикова: пять базовых типов мотивации работников – четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип: для его представителя собственно работа не является ценностью – но является ценностью вознаграждение. Он хорошо работает, когда это хорошо (по его мнению) оплачивается. Может работать сверхурочно за адекватное вознаграждение (наш знакомый дед не очень любит растить репу, но это еда для его семьи и, возможно, источник денег).

Хозяйский тип: работает добровольно и хорошо, любит свою зону ответственности. Если это «его работа», «ляжет костьми». Плохо управляется административными методами – ему не надо приказывать, его надо убеждать. Идеален для относительно автономных зон ответственности (на кухне у бабки идеальный порядок, но если глава семьи, дед, полезет давать советы по кухне, то легко может оказаться, что сковородка – ударный инструмент).

Профессиональный тип: тот, кому интересна работа, интересны сложные и возникающие в первый раз задачи. Очень хорошо работает на этапах внедрений, в задачах «разобраться». Хорошо мотивируется интересной работой (внучка – исследователь, она может забыть поесть, но должна разобраться «как это сделано»).

Патриотический тип: тот, для кого «общее дело» не пустой звук, кому важно признание и уважение коллег и коллектива. Кто готов на реальные подвиги ради места на Доске почета (для Жучки важны похвала и оценка: «Жучка, ты молодец!»).

Избегательный тип мотивации: те самые гордые птицы ежи («еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит»). Работают из-под палки. Как правило, наименее ценные, низкоквалифицированные работники (кошка хорошо мотивируется веником).

Когда возникает необходимость продемонстрировать окончание сезона шуток, показательно расстрелять уволить представителя избегательной мотивации – отличный способ.

Параллельные структуры управления

Одним из важных факторов эффективности в кризисной фазе Русской модели управления являются параллельные структуры управления. Обычная административная иерархия, обычные механизмы координации и согласования недостаточно быстры и недостаточно гибки. В качестве таковых могут выступать, например, проектные менеджеры (хотя, заметим, в принципе их основная задача как раз в том, чтобы не допускать ситуационного управления), а может быть, и управление «на местах». Самое интересное, что такие структуры иногда могут принимать удивительные, например, коллегиальные формы, совершенно нетипичные для российского бизнеса, тяготеющего к простым и дивизиональным структурам.

Кластерные структуры

Другой свойственной русской модели управления особенностью являются кластерные структуры. На низовых уровнях образуются самоуправляемые кластеры, решающие одну задачу и несущие за нее коллективную ответственность. Здесь весьма уместно заметить некоторое (но отнюдь не полное!) сходство со scram командой, или (еще более далекое) с QRM ячейкой в философии быстрореагирующего производства.

Не так давно в моей практике встретилась кризисная задача. Компания-арендодатель, владелец площадки, на которой располагался центральный офис организации, внезапно решила («настоящая война всегда начинается вдруг») построить на месте офиса жилой комплекс. Сроки были исключительно сжатыми, времени на проектные работы не оставалось, и приходилось руководствоваться «ви дением». Две вышеописанные особенности проявились в полной мере. Управление осуществлялось коллективно, вопреки принятой жесткой иерархии, а, например, многокилометровые кабельные работы и монтаж СКС выполнялись сводными бригадами, состоящими не только из сотрудников ИТ службы, но и сотрудников других служб. При этом попытки микроменеджемента приводили к ответам в духе «не мешайте работать», и, что интересно, результаты оказались более чем достойными.

Закон Парето в практике ИТ

Всем нравятся правильно разработанные, полноценно оттестированные и методологически верно внедренные продукты. Тем не менее в практике ИТ, так же как и в целом в бизнесе, действует закон Парето: 20% усилий дают 80% результата. В кризисных условиях роль мобильности возрастает, и потому важно уметь получать результат «сегодня», пусть даже это решение требует дублирующей работы и «действий, не создающих клиентскую ценность». При этом, однако, важно договориться с бизнесом, чтобы в фразе «бледный результат сегодня» акцент стоял на последнем слове, а не на первом (черный хлеб с чаем сегодня лучше, чем ананас с вином через месяц – можно с голоду умереть).

Неправовая культура

Как верно замечено в «Русской модели управления», в России неправовая культура. Мы традиционно не уважаем писаные законы. «Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила», А. Прохоров. Что уж говорить об обычных пользователях – они готовы нарушать правила безо всяких правил. Не секрет, что возможности современных корпоративных информационных систем используются далеко не на 100%. Более того, даже форма отражения простой операции (например, отгрузка товара клиенту) как правило, содержит большое количество элементов управления, которые в конкретной компании никогда не используются. Даже в идеальном случае, когда есть четкие инструкции для пользователей – «ставь галочку А, не ставь галочку Б», найдется товарищ, который сочтет целесообразным поставить именно «галочку Б». Вывод отсюда следующий:

ИТ-службе не следует увлекаться инструкциями для пользователей. Лучшая инструкция – жесткий интерфейс корпоративных информационных систем. В идеале выбор из двух пунктов и две кнопки – «вперед» и «назад».

Ролевая модель

«Закручивание гаек» (возможно, такое желание возникло у читателя после прочтения предыдущего пункта) имеет и другую сторону. В кризисном режиме часто перераспределяются полномочия между пользователями. Иногда ролевая модель полностью перекраивается. Таким образом, следует применять максимально атомизированную ролевую модель: чем меньшее полномочие выделяется, тем лучше. Хотя этот принцип не нов, автору, к сожалению, доводилось видеть, например, в учетных системах на базе «1С» мегароли «бухгалтер по учету основных средств», и попытка повесить на этого бухгалтера еще и учет ГСМ требовала довольно больших усилий ИТ-службы по разработке и тестированию новой роли. Причем все это происходило на довольно крупном заводе с довольно сильной ИТ-службой.

Низовая солидарность

В «Русской модели управления» вводится понятие низовой солидарности: наш менталитет предполагает не выдавать плохо работающих коллег начальству и не поощряет стукачества. Поэтому ИТ-директору, особенно в крупной ИТ-службе (по меткому определению известного эксперта по ITSM Романа Журавлева, крупная ИТ-служба – это когда ИТ-директор не знает, чем занимаются все его подчиненные), важно получать оценку подчиненных, не зависящую от мнения коллег оцениваемого. К этой же особенности относится еще один занятный факт: в фразе «вышел в начальники» ключевое слово – «вышел». В случае когда начальник недавно был рядовым членом коллектива, ему кажется, что отношения несильно изменились, но на самом деле это далеко не так. Автор лично столкнулся с ситуацией, когда вчерашний коллега, которого он считал другом, став подчиненным, в вопросе, в котором у автора был заведомо более высокий уровень компетенции, тем не менее предпочел искать ответ в Интернете, у знакомых, дабы не показывать своего незнания, хотя раньше с подобными проблемами неизменно обращался.

Уравниловка

Владимир Высоцкий, наше всё XX века, метко пел:

Сказал: «Беда для всех для нас одна:
Вот раскопаем – он опять
Начнет три нормы выполнять,
Начнет стране угля давать – и нам хана!»

Один добрый знакомый автора, один из вождей не самого маленького провайдера, как-то попытался ввести нормы для сотрудников NOC (сетевого операционного центра). Результат оказался обескураживающим – количество отработанных заявок упало. Отстающие несильно увеличили производительность, зато передовики либо снизили ее, либо начали жаловаться на травлю. Это проявление еще одного принципа Русской модели управления – уравниловки. Отсюда вывод: установление уравнительных KPI для сотрудников ИТ-службы, занятых однородной деятельностью, – затея в российских реалиях крайне вредная.

Портфель задач

В «Русской модели управления» цена результативности кризисного режима – чудовищный перерасход ресурсов. Как выглядит этот перерасход в ИТ?

Самое главное – нет детально разработанного плана применительно к конкретной ситуации. Следовательно, потенциально необходимые ресурсы привлекаются «с запасом», чтобы «хватило». Это и избыточные объемы материалов и оборудования (особенно если оно заказное, недоступное в «ближайшем магазине»), и контрактование избыточных объемов работ у подрядчиков (мы не знаем, сколько времени понадобится тому или иному специалисту, и задачу точно поставить тоже еще не можем, если же промахнуться с оценкой, то вполне может оказаться, что нужный специалист в данный момент недоступен), и отвлечение внутренних ресурсов, в том числе ресурсов параллельных служб. Однако начиная с некоторого этапа кризисного проекта у нас есть уже более-менее понятные излишки оборудования и материалов, простаивающие сотрудники подрядчиков и/или собственные кадры, оторванные от регулярной деятельности. Напрашивается мысль использовать все эти ресурсы в интересах организации. Как правило, у ИТ-службы в том или ином виде есть большой портфель задач, до которых «не дошли руки», «не хватило бюджета» и про которые понятно, что «надо бы, но пока вроде и так нормально». А кризисный проект – как раз тот случай, когда этот портфель можно разгрузить. Все, что для этого нужно, – хорошая рубрикация содержимого: уметь понять, что давно следовало отрисовать в ARIS, куда применить эксперта по платформе «1С», где неплохо провести радиозамер, а куда по случаю кинуть оптику.

Собственно, почти все решения по управлению ИТ обладают функционалом, позволяющим быстро определить, что из давно нужного можно сделать с имеющимися ресурсами, но эта информация должна вноситься систематически. Правильно организованный портфель задач – способ превратить потери (от перерасхода) в инвестиции.

P . S . Особая признательность Кате Васильевой за великолепные иллюстрации.

Новое веяние в бизнес-тренингах: отечественные, и западные компании заинтересовались таким экзотическим жанром, как «бизнес-сказка».

О пользе «намеков»

Идея вписать процесс бизнес-обучения в некий отвлеченный (и увлекательный!) игровой сюжет сначала была реализована в работе со студенческим резервом. Этот формат использовали, чтобы увидеть действия будущих специалистов в определенных ситуациях, обучить требуемым моделям поведения, мотивировать молодежь для работы в организации. С одной стороны, моделирующая игра, направленная на адаптацию к корпоративной культуре, наглядно показывает новичкам реальные процессы в компании и принятые здесь правила. Те, кого привлекают традиции предприятия, скорее всего «приживутся» в коллективе, ну а кто-то, возможно, серьезно задумается: хочется ли ему работать в этом месте. С другой стороны, руководители подразделений получают возможность увидеть, насколько эффективны сформулированные ими законы, и при необходимости изменить их.

Жизнь показала, что немалую пользу ролевая игра способна принести и в работе с уже сложившимися командами. Оказывается, определенные типовые проблемы лучше разбирать не «в лоб» (уж очень это болезненно получается), а несколько отстраненно, иносказательно («сказка ложь, да в ней намек…»). Какие такие проблемы? Например, взаимодействие центрального офиса с регионами, когда существует множество инструкций, все прописано, но желаемого взаимодействия не происходит. Человеческий фактор, знаете ли! Чем меньше внешнего сходства между сюжетом игры и реальными обстоятельствами, тем проще вовлечь людей в учебный процесс, тем проще дается им анализ собственных ошибок.

Приведу пример «сказочной» бизнес-игры, цель которой - помочь участникам увидеть ситуацию со стороны и самим почувствовать необходимость в совместных действиях.

Как царские дети уму-разуму учились

«Жили-были царь с царицей и царевичами. Много царевичей Бог дал, несколько десятков (по числу участников мероприятия). Сначала с делами справлялись легко, но государство богатело, прирастало землями, и вот настал такой момент, когда, завершая день, царь уже с трудом понимал, что творится в тех его землях, где утро только наступает.

По счастью, подросли царские дети. «Вот кто отправится в самые разные уголки нашего царства, наведет там порядок и нам вовремя и в срок обо всем докладывать будет, - думал Царь. - Только справятся ли, не передерутся ли уже в дороге? Способны ли радеть за царство, или только за свой карман?»

И решил он устроить детям испытание. Отправил их в путешествие, на других посмотреть, себя показать - кто станет надеждой и опорой государства. Разбились царские дети на дружины и разошлись в разные стороны. А чтобы всем спокойней было, дал Царь каждой дружине по наставнику (ведущие мероприятия)».

Вот такое вступление зачитывается перед участниками ролевой игры. После деления на «дружины» начинаются «испытания» - собственно, это и есть целевые бизнес-задачи, которые предлагается решить с использованием традиционных для тренингов методов - индивидуально или в группе. Но необходимость решения поставленных задач обуславливается сюжетом сказки. Например:

«Царь ожидал умудренных опытом детей аккурат к своему юбилею. Желал отпраздновать его, как еще никогда не праздновал. И, конечно, чтобы дары были необычные! Тут смекалка нужна, и главное, чтобы дружно и согласно все готовилось.

Так как лекарь прописал царю покой, контроль над подготовкой пира взяла на себя царица. Занудная особа, надо признать… Каждую дружину пытала, что хотят подарить - очень уж ей важно было знать, кто да чем заниматься будет, да не забыли ли, к какому сроку. На память велела не надеяться, а все записывать. Ладно бы сама уточнила-утвердила дела, а то наказала дружинникам обсудить цели, задачи и работы для всеобщей ясности».

Выражаясь более привычным языком, на этом этапе актуализируются правила целеполагания, планирования, организации, контроля с учетом реальных сложностей. Выделяются основные области деятельности «игроков», и в ходе обсуждения каждой уточняются и корректируются цели.

Тут же расставляются приоритеты, отрабатывается информационно-ресурсный обмен: кто от кого и какую информацию получает, кто кому какую информацию передает, причем с учетом реальных проблем. В результате людям становится ясно, как нужно строить работу в своих подразделениях и с центральным офисом. А проникнуться этим знанием помогает именно внешняя отстраненность сюжета ролевой игры от рутины.

В тридевятом царстве

Чтобы показать, насколько многообразны задачи, которые способен решать данный формат, расскажу историю.

В одной западной компании, довольно крупной, очень быстро разросся один из отделов. Так быстро, что сотрудники не успели друг с другом познакомиться. HR-менеджер решил провести тимбилдинговое мероприятие. Однако изучение ситуации показало: перезнакомить участников проекта - это еще не все, тут требуется решить целый список задач:

• выявить сложности, возможные в процессе взаимодействия;
• привести участников к осознанию ценности каждого члена команды при достижении общего результата;
• создать условия для раскрытия творческого потенциала участников проекта;
• повысить эффективность коммуникации внутри команды;
• показать необходимость сотрудничества в условиях здоровой конкуренции;
• повысить лояльность к компании за счет выявления и сопоставления личных и корпоративных ценностей;
• познакомить участников с технологиями, которые в дальнейшем можно было бы применить при решении реальных рабочих задач;
  создать условия для переживания совместного успеха.

В каком формате проводить командообразующее мероприятие, если планируется корпоративный выезд, где люди настроены на отдых и приятное времяпровождение? Конечно, тут нужна сказка!

При выборе видов активности был сделан упор не столько на физическую и эмоциональную составляющие, сколько на интеллектуальную, духовную. В результате сложился существенный эпизод игры, посвященный личным ценностям и ценностям компании:

«В тридевятом царстве, в тридесятом государстве стояло четыре города, и каждый гордился своим ремеслом. Слава о мастерах этих городов гремела далеко за пределами царства. Лишь одно печалило государя тех сказочных земель: испокон веков дороги меж городами были плохи, а, стало быть, жизнь в каждом из них протекала обособленно, даже говорили люди на разных языках.

Думал-думал царь, да и решил положить начало новым традициям в своем царстве. Повелел дороги впредь строить ровные, а соседям жить в дружбе и единении, которые укрепят и обогатят государство…»

Каждая из четырех команд-участников подготовила представление своего города… в виде пантомимы («языки-то у всех городов разные»). «Соседи», посмотрев пантомиму, должны были «озвучить» ее («перевести сообщение на свой язык»). В процессе игры составы команд несколько раз менялись. Итогом стал согласованный перечень ценностей, созвучный всем «гражданам государства» и эмоционально объединяющий участников.

В ходе упражнений были отработаны навыки взаимодействия, достигнуто взаимопонимание, созданы условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников. Однако предстояло еще закрепить успех. Поэтому игра продолжилась…

В тридевятом царстве 2

«Обрадовался царь объединению городов и устроил пир на весь мир. Много речей прозвучало на том пиру. Один гость молвил: «О, великий государь! Ты положил начало новым славным традициям. Стало царство сильнее и богаче. Но слыхал я, где-то на свете есть философский камень, что дает несокрушимость в войнах и успешность в торговых делах. Вот если бы достал ты этот камень, было бы твое царство самым могущественным на земле!»

И решил царь послать четыре свои верные дружины на поиски философского камня…»

В ходе второго этапа игры командам предстояло пройти различные испытания и в результате получить фрагменты «карты, открывающей путь к философскому камню». Причем команды должны были сами догадаться объединить свои усилия и сложить все фрагменты - листки с корпоративными ценностями - воедино.

Участников ждали как забавные спортивные конкурсы, направленные на повышение настроения и укрепление командного духа, так и интеллектуальные задачи, для решения которых группам предложили серьезные бизнес-технологии (в дальнейшем участники могли бы их с успехом применять в работе).

Отрадно отметить: в данном проекте игрокам удалось сложить «карту» и найти «философский камень» (настоящий кристалл, теперь он является талисманом отдела). И, конечно же, цели компании были достигнуты.

На практике

Бывает, ключевым моментом в ролевой игре становится пантомима. Должен ли тренер (или HR-менеджер, если он сам проводит мероприятие) сначала продемонстрировать правильную модель поведения? Или, может быть, его задача - подвести участников к данной модели, так как самостоятельно пройденный путь обеспечивает более сильный эффект от конечного результата?

Решая для себя эту дилемму, стоит иметь в виду: демонстрация - отличный тренерский инструмент в тех случаях, когда необходимо компенсировать недостаток актерского мастерства, нерешительность и неуверенность аудитории.

Демонстрация, во-первых, дает людям представление о предстоящем испытании; во-вторых, настраивает их на веселый, творческий лад; в-третьих, поднимает авторитет тренерской команды в глазах участников. Они видят, что тренеры могут петь, танцевать и показывать акробатические трюки (а не только учить и подсчитывать баллы), и это становится великолепным фундаментом для создания доверительной, творческой и раскрепощенной атмосферы во время работы в группах.

Сказка о капризной невесте

А вот еще пример, когда проблемы преодолеваются «сказочным» образом.

Компания, отметившая свое десятилетие, гордилась командой профессионалов. Большая часть менеджеров отдела продаж трудилась со дня основания. Это специалисты, превосходно знающие предметную область, рынок и продукт, с которым работают. Но в последнее время у руководства появился повод для беспокойства: было видно, что опытные сотрудники, проходя в очередной раз по проторенному пути ведения заказа, теряют «остроту ощущений»; их взгляд на собственные действия «замылен», а понятие «цена ошибки» и чувство ответственности снижаются… Как бы встряхнуть людей?!

Попробовали смоделировать весь бизнес-процесс в нереальных условиях - написали сказочную канву. Особую роль отвели руководителю, которому дали право и возможность корректировать действия участников игры, а также сопоставлять происходящее с реальными рабочими ситуациями. Цель: игроки должны были взглянуть на весь бизнес-процесс, на каждое взаимодействие со смежниками по-новому; увидеть себя со стороны, а также ощутить себя «в шкуре» работника смежного подразделения.

«В некотором царстве, в некотором государстве жил-был купец. И была у него дочь-красавица. Много женихов сваталось к прекрасной купеческой дочке, но всем она предлагала пройти через такие испытания, что никто не мог с ними справиться, и уходил ни с чем. Решил попытать счастья и Данила-мастер, посватался к красавице.

Молодец сразу понравился капризнице, но она решила все равно дать ему испытание (из принципа!). Вот что она сказала: «Приснился мне необыкновенный цветок. Рос он в необыкновенном саду, который находился в необыкновенной стране. Очень он подходит к моему новому сарафану, и я теперь мечтаю о броши, точь-в-точь такой же, как этот самый цветок. Изготовишь ее - быть мне твоей женой»…».

Разумеется, «капризной невестой» выступил руководитель. «Данила-мастер» - образ собирательный, это группа игроков. А так как «невеста» симпатизирует жениху, то в некоторые моменты может давать подсказки. В процессе работы игрокам дозволялось уточнять детали и получать дополнительную информацию.

Брошь делали из картона, проволоки, бархата, бисера и пр. Причем игру поставили так, что группа «Данила» (аналог отдела дизайна) должна была обращаться за помощью к другим группам - «казначеям» (бухгалтерия), «купцам» (отдел закупок) и пр. Важно, что в игре участники выполняли функции совсем не того подразделения, в котором работают в реальности. Например, менеджер по продажам выполнял функции бухгалтера. Это дало возможность людям ощутить ценность каждого участка в компании.

Женился ли Данила-мастер на купеческой дочке-капризнице? Очень даже женился! Воссоздав бизнес-процесс, участники соорудили именно такой цветок, который «приснился невесте», причем в срок. Игра прошла с большим успехом.

Бизнес-сказки - лишь одна из форм организации обучения взрослых. Как и любой из общеизвестных методов - тренинг, моделирующие игры, коучинг-сессии, - данный формат имеет свои особенности, «плюсы» и «минусы» и, безусловно, не замещает иные формы.

Например, в рамках бизнес-сказки очень сложно провести отработку каких-либо навыков. Этому мешает повышенный эмоциональный фон, возникающий в процессе развития сюжета, - трудно добиться тишины… Но когда надо сориентировать людей в осознании собственного потенциала, зон роста, то приключения иванов-царевичей, принцесс-несмеян и прочих жителей «тридевятых королевств» приходят на помощь, как Чип и Дейл. Дело в том, что участникам не хочется во время учебы переживать негативные эмоции по поводу реальных производственных проблем. Сказка же поднимает рассмотрение типовых бизнес-ситуаций на более высокий уровень абстракции, нежели кейсы, и, будучи свежей, неизбитой формой, позволяет вернуться к повторению изученных ранее бизнес-технологий, не вызывая раздражения.

Галина Ряковская