Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею	Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы
	Возможности работника известны администрации	Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег
	Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности	Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат
	Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов	Долгий период адаптации
	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию	Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов
	Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.

После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.

Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".
- Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
- Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, - появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих

профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели,

поставленных предприятием.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам

рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой

основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать

и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они

могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает

иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей

предприятия.

Источники набора:

Внутренний

Внешний

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний – плюсы .

1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим

работникам возможность карьерного роста.

3) Снижение затрат на привлечение кадров

4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия

неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших

работников)

6) Горизонтальный уровень управления

7) Скорость заполнения вакансий

8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида

адаптации – психологическая и служащаяся)

9) Высокая степень управляемости

- минусы .

1) Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать

резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для

избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских

отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2) Появляется панибратство в принятие важных экономических решений.

Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении

статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5) Снижается активность работников, которые также претендовали на эту

должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1) Более широкие возможности выбора работника

2) Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно молодые

и инициативные менеджеры не боятся таких людей.

3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе.

Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот

период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек

становится более ленным.

4) Большая широкая возможность в покрытии кадров.

5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность

возникновения интриг и наоборот

- минусы

1) Более высокие затраты

2) Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки

3) Угроза ухудшения социально-экономического климата

4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при

отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)

5) Длительный период ориентации

6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка

– важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение

предприятия.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –

обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов,

обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях

отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение

принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора:

1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему

процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и

хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать

было нечего.

2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается вашей жизни

играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление –

важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого

заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательно белая

бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатное исполнение

документа, в РФ – можно от руки. В содержании документа должна отражаться

информация о личности, то есть биографические данные, трудовые отношения,

друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).

3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем

первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы

нестандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления.

Как устоять в таких ситуациях?

Внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках

Следует следить за заявлениями

Помнить о требованиях предъявляемых к работникам

Стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.

4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки

заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки

(прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.

6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и

физического здоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог,

терапевт, лор, окулист, психиатр).

7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на

работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу –

подписание трудового контракта.

Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, то необходимо заключение

контракта. Его подписывают 1 руководитель, Вы. Скрепляют печатью. Делают 2

экземпляра: один идет работнику, второй – работодателю.

Контракт – соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть

оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией,

должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании

контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно

закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий

проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить

причину данного решения. Основным помощником работника в данной ситуации

является профсоюз (если вы состоите в его членах).

«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:

1) на время выполнения определенной работы

2) На определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3) На неопределенный срок

Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если

происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь

работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии

приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе

начинается с момента фактического допущения к работе.

Вам не может быть отказано в работе, если вы договорились о переводе (ст. 18

КЗоТ). В трудовой книжке зафиксировано, с какого предприятия вас уволили или

вы уволились и по какой причине.

При приеме на работу с вас не имеют права требовать дополнительные документы:

свидетельство о браке, свидетельство о рождении детей. Но при желании

получить льготы эти документы могут потребоваться. Раньше доказать, что вы

являетесь кормильцем было просто, такие справки легко выдавались. Теперь

процесс усложнился: необходимо настаивать, обращаться в службы занятости,

социального обеспечения.

Родственники не имеют право работать вместе или под подчинением кого-либо из

них (данные правила действуют только на государственных и муниципальных

предприятиях).

Ст. 20 КЗоТ - в контракте должна быть оговорена пауза между наймом и

отбором. Испытание не может назначаться для:

· Лиц менее 18 лет

· Молодые работники (окончившие ПТУ), молодые специалисты

(окончившие ВУЗ) – действует 2 года после окончания.

· При переводе

· Инвалидов Великой Отечественной войны

Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Но при заболевании нельзя

пропускать работу больше испытательного срока. Иначе вас имеют право уволить

без согласования с профсоюзом и без выплат социального пособия, как не

прошедшего испытательный срок (ст. 23 КЗоТ). Если же возражений не было, то

немыслимо по этой причине.

По контракту администрация не имеет права привлекать вас к работе,

несоответствующей указанной в контракте. Если предприятию необходимо

перевести вас в другое подразделение, то администрация может это сделать по

производственной необходимости, но не имеет право существенно менять условия

ü Размер оплаты

ü Режим труда

ü Управление трудом

Перечисленные условия являются существенными. При их нарушении контракт либо

разрывается по обоюдному соглашению, либо происходит оспаривание этих

существенных условий труда.

При простое предприятия либо люди переводятся на нижеоплачиваемую работу, но

с сохранением определенного среднего минимума. Но при этом существует

ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст. 28 КЗоТ).

1.Понятие и назначение найма персонала

2. Понятие и цели отбора персонала

3. Профессиограмма как инструмент отбора персонала.

4. Этапы отбора претендентов на вакантную должность

Наем на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

Где искать потенциальных работников (источники);

Как известить будущих работников об имеющихся вакансиях (методы).

Существуют два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внешние источники :Внутренние источники:

свободный рынок труда; кадровый резерв;

биржи труда; ротация персонала;

учебные заведения различных уровней подготовки; совмещение профессий;

кадровые агентства;

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должнос­ти, без длительной адаптации. Возможность целенаправленного повышения квалифика­ции персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
	Возможность выбора из большего числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. Абсолютное покрытие потребности в персонале.	Более высокие затраты на привлече­ние кадров. Ухудшается социально-психологичес­кий климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Для обеспечения беспристрастности проводимой процедуры отбо­ра применяются принципы:

комплексности, предполагающий всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессио­нальных знаний, деловых и личных качеств, профессиональ­ной карьеры, состояния здоровья);

объективности, означающий справедливую оценку кандидата;

научности, предполагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новей­ших технологий;

непрерывности, согласно которому должна проводиться посто­янная работа по отбору лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу.Основными критериями отбора персона­ла служат:

полученное образование (во внимание принимаются продолжи­тельность и содержание образования, его соответствие предпо­лагаемой деятельности);

практический опыт и уровень знаний (один из показателей продолжительности опыта работы - это трудовой стаж, изме­ряемый общим временем работы в организации и на опреде­ленной должности);

здоровье (критерием служат физические и медицинские харак­теристики преуспевающих работников, если большинство со­трудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

личные характеристики. В личные характеристики входят:

• семейное положение;

  отношение к труду;

  организаторские способности;

  умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения;

  морально-этические качества;

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, участие в общественное деятельности);

2) отношение к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие);

3) уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4) организаторские способности (умение организовать свой труд, способность к самооценке своих возможностей);

5) умение работать с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций);

6) умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели, составлять приказы, распоряжения и др.);

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8) способность увидеть и поддержать новое (умение распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений);

9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3. Беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

Установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

Определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

Возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

Состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Также, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Во время беседы с претендентом на должность не нужно задавать вопросы враждебным тоном или намеренно прерывать его, это создает стрессовую ситуацию, крайне отрицательно сказывающееся на процессе отбора. Также многие руководители, лично проводящие собеседование с претендентами, полагаются на свою интуицию и первое впечатление, что не совсем верно. Сегодня человек может не понравиться в силу своей замкнутости, стеснительности в новой обстановке, а завтра он освоится и проявит себя.

Поэтому каждой организации для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.

Задачи, которые ставятся в рамках этой темы:

Изучить источники найма персонала и методы его привлечения.

Рассмотреть основные формы и этапы отбора персонала.

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Разумеется, при этом следует ответить на вопрос «Где и когда потребуются работники». То есть сначала нужно осуществить планирование кадров – о чем и шла речь на прошлой лекции. Когда появляется вакансия? например, по причине изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно стать рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то Вы должны сначала получить представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Эта очень важная часть предварительной подготовки при отборе претендентов, как правило, недооценивается.

Однако, если такое изыскание проведено, то далеко не во всех случаях возможно найти идеального кандидата, Поэтому необходимо установить хотя бы минимальный набор требований, которым должен удовлетворять кандидат.

И так, следующий шаг – это найти человека, который будет удовлетворять установленным критериям.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1) где искать потенциальных работников?

2) и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации вообще обойтись без нового набора. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь обязательно возникают проблемы усталости, и как следствие – увеличения производственного травматизма на соответствующих производствах. И без риска травматизма, независимо от вида деятельности, при сверхурочной работе ухудшается социально психологический климат.

Вообще, длительные или частые сверхурочные работы в конечном итоге приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

И так, наем персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами.

Основные внешние источники покрытия потребности в персонале – это:

Учебные заведения и коммерческие учебные центры;

Центры обеспечения занятости;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда.

Распространенными способами привлечения персонала являются: объявления и реклама в СМИ и Интернете, обращения в учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), в государственные службы по трудоустройству, частные агентства по найму, в профессиональные ассоциации и объединения, а также обращения за рекомендациям знакомых и родственников.

Теперь немного более подробно об источниках привлечения персонала

Начнем с Поиска внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственных сте нах». В авторитетном учебнике «Управление персоналом организации» по редакцией Кибанова есть рекомендация, что «прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление на работу».

Действительно, каровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своего окружения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее работниками.

Недостатки этого метода связаны с его «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы. Но что самое важное, они часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов с очень большой долей вероятности может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются, во-первых, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, а также анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А во-вторых, объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: в специально изданных информационных листах, на внутреннем сайте организации, если таковой имеется, в корпоративных газетах или традиционных стенгазетах.

Преимущества внутренних источников подбора персонала заключаются в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, и как следствие – улучшается социально психологический климат.

Перед отобранными таким образом кандидатами не стои т необходимость интегрироваться в новую организацию, менеджерам по персоналу не нужно планировать и осуществлять их адаптацию. Таких претендентов хорошо знают в организации.

Что немаловажно, такой способ не требует значительных финансовых затрат. Также уровень оплаты в организации, если она коммерческая, остается стабильным, (ведь претенденты «со-строны» могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, ориентируясь на существующие на рынке труда расценки).

Заполнение освободившейся должности происходит максимально быстро.

Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Повышается мотивация.

Существенными недостатками внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

Появление панибратства при решении деловых вопросов – ведь еще вчера руководитель был наравне с коллегами;

Появление напряжения и соперничества в коллективе в случае нескольких претендентов на должность;

В организации может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность, ведь выбор невелик.

Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, а удовлетворяется только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что также связано с дополнительными затратами.

К тому же, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» или «приберечь» лучших сотрудников для себя.

Следующий пункт нашего рассмотрения –

Внешний поиск

Первый источник здесь - это Свободный рынок труда.

Обращение к нему возможно через так называемых «самопроявившихся» кандидатов. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. (Их называют соответственно инициативными письмами, звонками и обращениями).

Не имея потребности труде этих претендентов в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от предложений и выбрасывать их в мусорную корзину. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей – их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы подобного рода кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Следующий способ - Объявления в средствах массовой информации . Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – это широкий охват населения. Недостатки являются обратной стороной этих же преимуществ – такие объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих.

Здесь нужно учитывать, что в специализированных изданиях по трудоустройству, люди целенаправленно ищут работу. Но можно привлечь и тех, кто еще не принял окончательного решения о смене работы, поэтому нужно использовать и популярные издания.

В газетах, специальных изданиях нужно ждать от нескольких до 10 дней и более, пока выйдет Ваше объявление. Если новый сотрудник нужен срочно, то самые оперативные варианты:

Интернет

- «бегущая строка» на ТВ.

При размещении в Интернете необходимо учитывать особенности вакансий и аудитории – как правило, активной, молодой, с хорошим образованием.

Привлечь широкую аудиторию оперативно можно с помощью «бегущей строки» на местных телеканалах. Если необходимы молодые, без высокой квалификации сотрудники (курьеры, торговые представители), можно воспользоваться размещением «бегущей строки» во время музыкальных программ.

Кстати, была замечена интересная особенность в связи с размещением объявлений о предложении работы по радио. Так как слушают его чаще всего во время работы, то привлекается значительная доля не только безработных, но и лиц, желающих поменять работу, но не настолько осознанно, чтобы купить специализированную газету.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальных изданиях, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в специалистах по финансовым вопросам. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Также стоит упомянуть рекламу в метро. Огромный ежедневный пассажиропоток способен донести рекламу до очень разных потенциальных сотрудников, как с высшим образованием, так и рабочих специальностей. Хорошо рабочие специальности заполняются благодаря размещению рекламных объявлений в пригородных электричках.

В этом же ряду – расклеивание или раздача рекламных листовок на остановках.

Следующий источник - вузы и другие учебные заведения . Многие организации набирают персонал непосредственно в учебных заведениях, используя этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Как правило, это происходит в форме выезда специалистов в учебные заведения, который включает в себя выступления представителей высшего звена организации, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, рассказ о наиболее привлекательных сторонах потенциальной деятельности и ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Этот метод является очень результативным для привлечения именно определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В данном случае эффективность их отбора значительно выше, чем при многих других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в вуз искать кого-то, кроме молодого специалиста.

Следующий источник - Государственные агентства занятости . В большинстве стран созданы специальные органы, которые занимаются поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Тем самым государство способствуют повышению уровня занятости населения. В Украине это Государственная служба занятости. В рамках ее структуры существуют государственные центры занятости областного, городского и районного уровней. Обратится в центры занятости и быть там зарегистрированными, могут все безработные граждане, или работающие – если они хотят сменить место работы или устроится на работу по совместительству или в свободное от учебы время. Центры занятости выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий для обратившихся, оказывают консультативные услуги, если позволяет финансирование – обеспечивают обучение и переквалификацию.

Для людей, занимающихся активным поиском работы, центры предоставляют сведения о вакансиях. Сегодня они доступны на веб-порталах центров.

С точки зрения набора персонала, играет роль то, что этими центрами занятости создаются базы данных, содержащие информацию о зарегистрированных людях: их возраст, образование, пол, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. А также они сами пополняют базу данных о вакантных рабочих местах.

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при достаточно незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает достаточно широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в государственные агентства по трудоустройству обращаются как правило, определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Еще один источник - Частные агентства по подбору персонала . Эта деятельность за последние полтора десятка лет во всем мире превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. В одном Харькове сейчас о себе заявляют более трех десятков подобных агентств, а может их и значительно больше.

На Западе оборот многих из них превысил миллиарды долларов.

Более подробно расскажу об упомянутых в прошлый раз различиях таких агентств.

Кадровые агентства – то есть агентства по трудоустройству , работают на соискателя - вакансии подбирают под него , не учитывая интересы работодателя. Такие агентства часто берут оплату с соискателей за свои посреднические услуги, хотя обязательные гарантии трудоустройства не предоставляют.

Работники кадрового агентства работают именно с соискателем, ориентируясь на его пожелания: в каком районе города он хочет найти работу, на какую зарплату рассчитывает. По результатам собеседования соискателю предлагается несколько вариантов. В дальнейшем человек самостоятельно ищет контакты с работодателями, договаривается о встрече, самостоятельно общается с «кадровиками».

Рекрутинговое агентство или компания, то есть компания по подбору персонала - изначально заключает договор с фирмой-работодателем, оплачивающей ее услуги по поиску необходимых сотрудников. И поиск персонала ведется изначально с учетом всех требований работодателя. На собеседования оправляются только те люди, которые гарантированно соответствуют заявленным требованиям, чтобы не тратить зря время ни работодателя, ни соискателя.

Поэтому, заполнив в рекрутинговой компании свою анкету, не стоит ожидать, что работа В ам будет предложена в тот же день. Вполне возможно, что ожидание может затянуться и на несколько месяцев, потому что в данный момент в рекрутинговой компании отсутствует заявка на профессионала заявленного уровня.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные рекрутинговые агентства, если работают ответственно – а конкуренция на этом рынке к тому обязывает, обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, и их соответствие требованиям клиента – то есть организации, тем самым значительно облегчается дальнейший процесс отбора. Хорошая рекрутинговая компания к каждой заявке от работодателей относится как к отдельному проекту, нет единого стандартного алгоритма.

Таким образом, под рекрутингом понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах фирмы-заказчика и заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с его требованиями кандидатов на вакантную должность с целью последующего приема на работу.

Рекрутинг или рекрутмент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 50-х гг. XX века в США, а в Европе рекрутинговые услуги получили распространение лишь в начале 90-х годов. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван повышением мобильности рабочей силы и конкурентной борьбой за высококвалифицированные человеческие ресурсы. При этом основная функция кадровых агентств заключается не в борьбе с безработицей, а в повышении конкурентоспособности организации путем предоставления ей высококвалифицированных кадров.

Услуги рекрутинговых агентств актуальны в связи с тем, что на нашем рынке труда появилось сравнительно новое явление – так называемая структурная безработица , когда работодатель испытывает недостаток в определенной рабочей силе при относительно высоком общем уровне безработицы. Структурная безработица на украинском рынке труда наблюдается повсеместно и будет только усугубляться с расширением использования зарубежных технологий, модернизацией производств, а также негативными демографическими сдвигами в структуре населения страны.

Фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, являются весьма высокие издержки. Не все готовы отломить агентству большую сумму денег, даже если это обеспечит хороший успех. Понятно, что наиболее часто этот метод используется в случаях поиска руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Существуют и двусторонние агентства, которые принимают деньги сразу от двух сторон – и соискателя и работодателя. Но заниматься и трудоустройством и рекрутингом одновременно очень сложно, как правило, одному из направлений уделяется больше внимания.

Также ряд агентств предоставляет услуги для удовлетворения потребностей работодателей во временном найме .

Различают Temporary staffing - привлечение специалиста (временный найм персонала) на короткий срок (обычно до 3-х месяцев) для разового выполнения определенного объема работ. Например, это может быть проект имеющий ряд специфических задач, для выполнения которых организации нет смысла нанимать сотрудника на постоянную работу. Также, данная услуга будет полезна клиентам, которым необходимо на время заменить собственного сотрудника по различным причинам. Чаще всего это бывают секретари, водители, бухгалтеры, т.е. персонал, который не потребует специального обучения.

Второй вариант - Staff leasing - привлечение специалиста (лизинг персонала) на длительный срок (обычно около года и более) для периодического выполнения требуемых объемов работ. Например, организации изредка требуется модернизация собственного WEB сайта, доработка базы данных, администрирование IT структуры, разработка части проектной документации и т.д. Поскольку объем работ не высок и требуется не часто, нет смысла специально для этого содержать сотрудника в штате. В этом случае найм персонала на условиях лизинга – считается самым выгодным вариантом.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, дает то преимущество, что ему не нужно выплачивать премии, обучать его, обеспечивать компенсации и заботится о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Ответственность за него несет кадровое агентство. Естественно, недостаток временного работника в том, что он не знает специфики организации.

Интернет. Отдельно бы хотелось бы остановится на Интернете как источнике найма персонала . В последние годы всемирная сеть превратилась в одно из важнейших средств подбора кандидатов. Первоначальную популярность подбор кандидатов по Интернету в получил странах наибольшим уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. Но с галопирующим развитием компьютерной культуры, этот метод распространился в значительной части мира. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета по развитию сегодня значительно опережает традиционные методы.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутенгом, достаточно проста – они помещают на своей интернет-странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки.

У нас на сегодняшний день в подобном формате исключительно активно функционирует «рынок резюме» IT- специалистов – большинство из них находят себе работу через Интернет. Также через Интернет хорошо закрываются вакансии офисных работников и специалистов по маркетингу.

По мере развития рынка, Интернет рекрутерские компании разнообразят свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, кто получает большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме.

У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Различные аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

В то же время простота рассылки резюме по сети значительно «девальвировала» ценность электронных ресурсов. Сегодня многие из кадровиков рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, в отличие от электронной веерной рассылки по типу «спам».

Все-таки, Интернет в качестве средства доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи, обладает целым рядом неоспоримых преимуществ. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Ограничения же этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Сети, у многих существует предубеждение и страх перед ней, (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов.

Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

И так, внешние источники привлечения персоналапозволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах - как качественная, так и количественная.

Недостатки привлечения персонала за счет внешних источников следующие:

Большие затраты на привлечение кадров;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

Появляется высокая степень риска непрохождения испытательного срока;

Новый работник плохо знает организацию, и организация его плохо знает – поэтому требуется достаточно длительный период адаптации;

При использовании внешних источников – ограничиваются возможности служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в ней сотрудников.

Обращение организации к источникам персонала может реализовываться в активной и пассивной форме.

К активной обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через рекрутинговые компании и даже государственные центры занятости. Сюда же относится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. А также путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. К активным методам привлечения персонала также относится реклама и паблисисти организации в масс-медиа, направленные на создание ее имиджа как хорошего работодателя.

К пассивным методам набора кадров прибегают, соответственно, когда предложение рабочей силы на рынке труда по интересующим позициям превышает спрос. Зачастую, просто ограничиваются размещением объявлений о вакантных должностях, требованиях к кандидатам во внешних и внутренних средствах массовой информации.

К совсем пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц предлагающих свои услуги - «на удачу».