Эм.. это что и зачем оно тут?

Для того, чтобы мы с Вами продумали сейчас, как юридически обезопасить себя на основании действующего законодательства, если/когда с нами попытаются поступить также. Раз есть такой опыт в других ЖК УГ, то не факт, что мы станем исключением.

VeraTheatre

VeraTheatre

• Имя: Вера Малышева
• Дом: 11

А у нас вообще интересная история получилась с этой компенсацией...
История такая: месяца полтора/два они готовили доп. соглашение к договору (в качестве компенсации мы как раз выбрали "не взимать доплату за доп метры"). После как нам позвонили и сказали, что можно приехать в офис - подписать документ... мы приехали в главный офис и изучив документ - оказалось что в доп. соглашении ни слова про данную компенсацию, а на вопрос "А как это так?" , ответ был такой: "Вам сейчас нужно подписать соглашение, что Вы не против изменений - но без предложенной компенсации в нём, а компенсация будет подготовлена отдельным документом и его нужно будет подписать позже... но когда это будет сделано, мы не знаем.. но обязательно вам сообщим"
По итогу отказался подписывать... сказал менеджеру, что бы позвонили как будут готовы оба документа... так как такой подход не внушает доверия по исполнению обещаний касаемо предложенных "компенсаций" .

• Кирилл, Ириша и Reskator это нравится

Кирилл

Кирилл

• Имя: Кирилл
• Город Москва
• Дом: 6

• Ириша, Vitaly и Reskator это нравится

Papapanas

Papapanas

• Имя: Олег
• Город Москва, Митино О2
• Дом: 10

совершенно бездарное руководство. Отношение к сотрудникам ужасное. В месяц увольняют без объяснения причин до 30%. На приём стоит толпа народу. Все удивляются, почему именно сегодня так много людей пришло устраиваться...да потому, что вчера ещё больше уволилось:)!!

процветает чинопочитание. Руководство абсолютно неуважительно к сотрудникам. Сеоева Е.А (зам.ген.дир.)- ярчайший представитель грубого, непрофессионального руководителя. Какая уж там проф.этика...

Компания терпит очень большие сложности. Люди текут со скоростью ветра. Никто не задумывается о бизнес процессах, все работает на коленках. Недавно Урбан уволил коммерческого директора Д. Усманова, продажи вообще встали. Ушли 2 Директора по маркетингу Блинов и Суханцева, начальник контакт центра, директора по эксплуатации. Теперь продажами управляет тот, кто хочет: Супрунова Наталья, директор по персоналу; Я. Максимова- PR-ца. Директор по персоналу - "баба- совок", каждый день бьется в истерике, везде лезет, но результата не выдает. Я когда ее увидела впервые, подумала, что это максимум завхоз (и внешне, и диалекты). Навыдумывала новые схемы премирования- люди бегут как с тонущего корабля. Когда же до собственников дойдут мысли, что с ней они утонут быстро. За маркетинг наверное теперь отвечает Яна, которая считает PR стратегией- отрабатывать негатив в интернете. Вменяемый мужик- Олег Консантинович, с ним успела 4 месяца поработать- здравомыслящий руководитель. Офис не пойми что в Урбан групп, постоянно всех куда- то перевозят. Люди, пишу, не чтобы наговорить левую чушь, а чтобы вы осознано принимали решение - хотите тут работать или нет.

Кирилл! Очень хочется спросить: Это цитата из показаний уволенной сотрудницы?

Благодарим пресс-службу УК ООО «Локомотивные технологии» за предоставление данного материала.

Управляющей компанией «Локомотивные технологии» принято решение об отмене выплат вознаграждения за преданность в компании «ТМХ-Сервис». Оксана Сергеевна, расскажите почему принято это решение, что предлагается работникам взамен и как вообще будет меняться система мотивационных вознаграждений?

Сегодня система мотивационных выплат для работников ООО «ТМХ-Сервис» претерпевает существенные изменения. Действующее Положение о выплате вознаграждения за преданность компании, к сожалению, было низкоэффективным и не обеспечивало мотивацию работников на получения конкретного производственного результата. По большому счету, оно могло использоваться менеджментом только для обеспечения лояльности работников компании. Выплаты привязывались не к результатам труда, а, скорее, к стажу работы. То есть право получить вознаграждение наступало тогда, когда человек отработал 3, 5, 10 и далее каждые пять лет. Формула была проста: чем больше ты трудишься на одном месте, тем больше получаешь выплату за преданность компании. В текущих реалиях, это недопустимо и не приемлемо для нашей компании, которая находится в достаточно тяжелом финансовом положении. Поэтому с 1 марта 2015 года мы вынуждены были принять решение об отмене данного положения. Необходимо сразу отметить, что все изменения произошли в рамках трудового права, поскольку действие настоящего положения не регламентировалось нормами коллективного договора. Это локальный нормативный акт, который может быть отменен установленным порядком по согласованию с профсоюзной организацией. Такое согласование мы получили. Тем же приказом, который отменял положение о преданности компании, мы утвердили типовое положение о мотивационных выплатах работникам филиалов ООО «ТМХ-Сервис», основанных на расчете рейтинга. Новое Положение разработано по аналогии с уже действующим положением в ОАО «Желдорреммаш» и будет учитывать не только результат деятельности работников их вклад в развитие производства, но и опираться на личностные, профессиональные компетенции сотрудника. Такие показатели, как уровень квалификации и наличие базового и дополнительного образования, стаж работы, оценка непосредственного руководителя, рационализаторская деятельность, участие в различных проектах - все это не будет оставлено без внимания и станет составной частью расчета тех балов, на основе которых будет формироваться единовременная ежегодная выплата. Но, разумеется, базовыми критериями для возникновения права на такую выплату остаются выполнение программы ремонта и качество выпускаемой продукции.

- В чем преимущества новой системы мотивационных выплат для работников ООО «ТМХ-Сервис»?

Система расчета рейтинга, основанная на баллах, более прозрачна и выгодна для самих сотрудников. Раньше решение о поощрении работников полностью отдавалось на откуп директору предприятия. Издавался специальный приказ о том, что премиальный фонд завода увеличивается на определенную сумму. И дальше по решению директора эта сумма распределялась среди работников. Директор завода имел право разделить этот фонд между всеми работниками, поощрить, к примеру, только часть из них или вообще все забрать себе. И, на самом деле, каждый руководитель поступал по-разному, что говорило о многом. При этом мы всегда делали этот фонд публичным, чтобы коллективы знали, какая сумма была выделена заводу и куда она была направлена. Балльная система - это другая модель, более понятная и регламентированная. Положение о мотивации предусматривает в середине года обязательный предварительный подсчет баллов с информированием работника о его позиции в этой системе. Это делается для того чтобы он понимал на каком месте находится и мог предпринять усилия, чтобы улучшить свое положение в рейтинге. Кроме этого работники будут иметь возможность задать вопрос своему непосредственному начальнику: а почему я занимаю именно эту позицию? Я ведь лучше всех работал.

Итак, для получения премии работникам необходимо раз в год набрать некоторое количество баллов. Какова их критическая норма для получения максимального вознаграждения?

Критической нормы как таковой нет. Каждый показатель равен какому-то баллу. Если у работника не высшее образование, а только начальное, оно тоже чему-то равно. Совсем без балла остаться нельзя. Оценка обязательно сформируется из того личного багажа, который есть у каждого человека. Кроме того, достоинство этой методики в том, что у каждого есть возможность самостоятельно влиять на накопление баллов. Для расчетов используются 2 столбца: те факторы, на которые влияет непосредственно сам работник (стаж, уровень образования, уровень занимаемой должности и т.д.) и критерии, связанные с оценкой труда непосредственным руководителем. Но и руководителю мы не даем права поставить какую-то усредненную оценку каждому работнику, не задумываясь его реальных заслугах. Если у руководителя 10 человек в подчинении, то он должен ранжировать каждого с 1 по 10 место. А потом еще и объяснить, почему Иванов на десятом месте, а не на первом. Таким образом, мы хотим восстановить систему коммуникации между руководителем и его работниками.

- Если один работник в течение года набрал 3 балла, а другой - 9, то премию получит и тот, и другой?

Доплату получат оба работника, просто размер ее будет разный. Даже если сотрудник набрал один балл, он все равно получит небольшую премию за то, что работает в нашей команде.

Будет ли максимальная выплата по новой системе равна максимальной выплате за преданность компании, и каковы ее лимиты?

Теперь выплата может быть большего размера, чем это было ранее. Что касается ее лимитов, то говорить об этом еще рано, так как в ООО «ТМХ-Сервис» Положение еще дорабатывается. Мы планируем, что определенный процент от полученной компанией прибыли будет направляться в мотивационный фонд. Далее накопленная сумма будет распределяться между работниками предприятий в качестве поощрений за вклад в производство. Все те деньги, которые раньше предполагалось использовать для вознаграждения за преданность, не теряются, не урезаются, а перенаправляются на мотивационные выплаты работникам филиалов ООО «ТМХ-Сервис» в соответствии с расчетами набранного ими рейтинга.

Может ли произойти так, что накопленный мотивационный фонд по решению директора будет направлен на другие цели?

На другие цели эти деньги тратиться не будут. Мы за этим будем следить. Задача накопленного фонда - адресная поддержка работников, обеспечивающих развитие производства. Вы не забывайте, что кроме Положения, о котором мы только что говорили, разрабатывается ряд дополнительных мотивационных программ. Все это - составная часть большого комплекса мер по мотивации, которые мы начинаем реализовывать сегодня.

- Из чего строится большая мотивационная программа? Какие ключевые составные части в ней можно выделить?

Как мы говорили, весь комплекс разрабатываемых мер направлен на адресную поддержку сотрудников, обеспечивающих нашу деятельность и работающих качественно. Наш лозунг: «Мы платим за качественный труд». Новое Положение о мотивации - одна из составных частей большой программы. Ее должны дополнить мероприятия поддержки руководителей среднего звена. На сегодняшний день, например, на заводах сложилась ситуация, в которой мастером быть не выгодно. В среднем они получают заработную плату ниже многих рабочих, которыми руководят. Говорить в это общем не вполне корректно, так как первоначально выработка у новичков маленькая, но потом они начинают хорошо трудиться, повышают навыки и могут неплохо зарабатывать. У мастеров на предприятиях ОАО «Желдорреммаш» должностной оклад 24-26 тысяч рублей, редко - 27 тысяч рублей. По причине убытков заводов последние годы и перерасхода фонда оплаты труда, премий мастера и другие ИТР не получили. Мастера остались, как говорится, на голом окладе. Вопрос: кто из рабочих захочет стать мастером? Ответ - никто. А мастер, мало того, что руководит коллективом, это первый, кто отвечает за работу участка, первый, кто расписывается за качество принятой продукции. Помимо всего, он занимается охраной труда, спецодеждой, ведением табеля и еще огромным количеством ответственных работ, которые он закрывает за свои 24 тысячи рублей. Понятно, что в нынешних условиях этих людей нужно обязательно поддержать.

- Каким образом вы планируете осуществлять поддержку мастеров?

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

19.03.2015: Коровкина Оксана Сергеевна, Директор Департамента управления персоналом и социальным вопросам ООО «Локомотивные технологии»

Вопросы мотивации

Директор Департамента управления персоналом и социальным вопросам ООО "Локомотивные технологии" Оксана Сергеевна Коровкина рассказывает о том, как и почему будет меняться система мотивации работников ООО "ТМХ-Сервис" и ОАО "Желдорреммаш" в 2015 году.

Управляющей компанией "Локомотивные технологии" принято решение об отмене выплат вознаграждения за преданность в компании "ТМХ-Сервис". Оксана Сергеевна, расскажите почему принято это решение, что предлагается работникам взамен и как вообще будет меняться система мотивационных вознаграждений?

Сегодня система мотивационных выплат для работников ООО "ТМХ-Сервис" претерпевает существенные изменения. Действующее Положение о выплате вознаграждения за преданность компании, к сожалению, было низкоэффективным и не обеспечивало мотивацию работников на получения конкретного производственного результата. По большому счету, оно могло использоваться менеджментом только для обеспечения лояльности работников компании. Выплаты привязывались не к результатам труда, а, скорее, к стажу работы. То есть право получить вознаграждение наступало тогда, когда человек отработал 3, 5, 10 и далее каждые пять лет. Формула была проста: чем больше ты трудишься на одном месте, тем больше получаешь выплату за преданность компании. В текущих реалиях, это недопустимо и не приемлемо для нашей компании, которая находится в достаточно тяжелом финансовом положении. Поэтому с 1 марта 2015 года мы вынуждены были принять решение об отмене данного положения. Необходимо сразу отметить, что все изменения произошли в рамках трудового права, поскольку действие настоящего положения не регламентировалось нормами коллективного договора. Это локальный нормативный акт, который может быть отменен установленным порядком по согласованию с профсоюзной организацией. Такое согласование мы получили. Тем же приказом, который отменял положение о преданности компании, мы утвердили типовое положение о мотивационных выплатах работникам филиалов ООО "ТМХ-Сервис", основанных на расчете рейтинга. Новое Положение разработано по аналогии с уже действующим положением в ОАО "Желдорреммаш" и будет учитывать не только результат деятельности работников их вклад в развитие производства, но и опираться на личностные, профессиональные компетенции сотрудника. Такие показатели, как уровень квалификации и наличие базового и дополнительного образования, стаж работы, оценка непосредственного руководителя, рационализаторская деятельность, участие в различных проектах - все это не будет оставлено без внимания и станет составной частью расчета тех балов, на основе которых будет фомироваться единовременная ежегодная выплата. Но, разумеется, базовыми критериями для возникновения права на такую выплату остаются выполнение программы ремонта и качество выпускаемой продукции.

В чем преимущества новой системы мотивационных выплат для работников ООО "ТМХ-Сервис"?

Система расчета рейтинга, основанная на баллах, более прозрачна и выгодна для самих сотрудников. Раньше решение о поощрении работников полностью отдавалось на откуп директору предприятия. Издавался специальный приказ о том, что премиальный фонд завода увеличивается на определенную сумму. И дальше по решению директора эта сумма распределялась среди работников. Директор завода имел право разделить этот фонд между всеми работниками, поощрить, к примеру, только часть из них или вообще все забрать себе. И, на самом деле, каждый руководитель поступал по-разному, что говорило о многом. При этом мы всегда делали этот фонд публичным, чтобы коллективы знали, какая сумма была выделена заводу и куда она была направлена. Балльная система - это другая модель, более понятная и регламентированная. Положение о мотивации предусматривает в середине года обязательный предварительный подсчет баллов с информированием работника о его позиции в этой системе. Это делается для того чтобы он понимал на каком месте находится и мог предпринять усилия, чтобы улучшить свое положение в рейтинге. Кроме этого работники будут иметь возможность задать вопрос своему непосредственному начальнику: а почему я занимаю именно эту позицию? Я ведь лучше всех работал.

Итак, для получения премии работникам необходимо раз в год набрать некоторое количество баллов. Какова их критическая норма для получения максимального вознаграждения?

Критической нормы как таковой нет. Каждый показатель равен какому-то баллу. Если у работника не высшее образование, а только начальное, оно тоже чему-то равно. Совсем без балла остаться нельзя. Оценка обязательно сформируется из того личного багажа, который есть у каждого человека. Кроме того, достоинство этой методики в том, что у каждого есть возможность самостоятельно влиять на накопление баллов. Для расчетов используются 2 столбца: те факторы, на которые влияет непосредственно сам работник (стаж, уровень образования, уровень занимаемой должности и т.д.) и критерии, связанные с оценкой труда непосредственным руководителем. Но и руководителю мы не даем права поставить какую-то усредненную оценку каждому работнику, не задумываясь его реальных заслугах. Если у руководителя 10 человек в подчинении, то он должен ранжировать каждого с 1 по 10 место. А потом еще и объяснить, почему Иванов на десятом месте, а не на первом. Таким образом, мы хотим восстановить систему коммуникации между руководителем и его работниками.

Если один работник в течение года набрал 3 балла, а другой - 9, то премию получит и тот, и другой?

Доплату получат оба работника, просто размер ее будет разный. Даже если сотрудник набрал один балл, он все равно получит небольшую премию за то, что работает в нашей команде.

Будет ли максимальная выплата по новой системе равна максимальной выплате за преданность компании, и каковы ее лимиты?

Теперь выплата может быть большего размера, чем это было ранее. Что касается ее лимитов, то говорить об этом еще рано, так как в ООО "ТМХ-Сервис" Положение еще дорабатывается. Мы планируем, что определенный процент от полученной компанией прибыли будет направляться в мотивационный фонд. Далее накопленная сумма будет распределяться между работниками предприятий в качестве поощрений за вклад в производство. Все те деньги, которые раньше предполагалось использовать для вознаграждения за преданность, не теряются, не урезаются, а перенаправляются на мотивационные выплаты работникам филиалов ООО "ТМХ-Сервис" в соответствии с расчетами набранного ими рейтинга.

Может ли произойти так, что накопленный мотивационный фонд по решению директора будет направлен на другие цели?

На другие цели эти деньги тратиться не будут. Мы за этим будем следить. Задача накопленного фонда - адресная поддержка работников, обеспечивающих развитие производства. Вы не забывайте, что кроме Положения, о котором мы только что говорили, разрабатывается ряд дополнительных мотивационных программ. Все это - составная часть большого комплекса мер по мотивации, которые мы начинаем реализовывать сегодня.

Из чего строится большая мотивационная программа? Какие ключевые составные части в ней можно выделить?

Как мы говорили, весь комплекс разрабатываемых мер направлен на адресную поддержку сотрудников, обеспечивающих нашу деятельность и работающих качественно. Наш лозунг: "Мы платим за качественный труд". Новое Положение о мотивации - одна из составных частей большой программы. Ее должны дополнить мероприятия поддержки руководителей среднего звена. На сегодняшний день, например, на заводах сложилась ситуация, в которой мастером быть не выгодно. В среднем они получают заработную плату ниже многих рабочих, которыми руководят. Говорить в это общем не вполне корректно, так как первоначально выработка у новичков маленькая, но потом они начинают хорошо трудиться, повышают навыки и могут неплохо зарабатывать. У мастеров на предприятиях ОАО "Желдорреммаш" должностной оклад 24-26 тысяч рублей, редко - 27 тысяч рублей. По причине убытков заводов последние годы и перерасхода фонда оплаты труда, премий мастера и другие ИТР не получили. Мастера остались, как говорится, на голом окладе. Вопрос: кто из рабочих захочет стать мастером? Ответ - никто. А мастер, мало того, что руководит коллективом, это первый, кто отвечает за работу участка, первый, кто расписывается за качество принятой продукции. Помимо всего, он занимается охраной труда, спецодеждой, ведением табеля и еще огромным количеством ответственных работ, которые он закрывает за свои 24 тысячи рублей. Понятно, что в нынешних условиях этих людей нужно обязательно поддержать.

Каким образом вы планируете осуществлять поддержку мастеров?

Мы разработали пилотную программу адресной поддержки мастеров и уже начали реализовывать ее на заводе в Воронеже. Вторым пилотным заводом станет Ярославский ЭРЗ. Этот проект состоит из двух составных частей. Первая - информационно-образовательная, а вторая - финансовая. Для начала мы решили вообще рассказать мастеру о его месте в производстве. Производство на предприятиях сложное и бывают такие истории, когда мастера знают только свой цех и больше ничего вокруг. Поэтому на Воронежском ТРЗ мы подготовили так называемую "книгу мастера". Это обзорное пособие для мастеров, рассказывающее об истории завода, важнейших составляющих производства и роли мастера в нем. Параллельно, в рамках техучебы на заводе, руководители всех подразделений начали читать краткий курс по основным аспектам деятельности их подразделений на производстве и отвечать слушателям на возникающие в процессе обучения вопросы. Лучшие слушатели курсов примут непосредственное участие в развитии проекта Locomotion+ на ВТРЗ. И, наконец, совместно с экономистами мы рассчитали ключевые показатели эффективности работы мастеров. Поставлена задача сформировать премиальный фонд, фонд мастера, чтобы тех лучших, кто достиг установленных показателей производственной деятельности, премировать. Наша цель - увеличить фактическое содержание заработной платы как минимум на 20 тысяч рублей в месяц.

Фонд для вознаграждения мастеров также будет формироваться из прибыли? Предполагается, что программа будет рассчитана только на мастеров или и на других ИТР тоже?

Предполагается, что для формирования фонда мастера могут быть задействованы различные источники финансирования. Исключительной ориентации на прибыль предприятия в этом случае нет. Что касается других ИТР, то следующим этапом у нас также запланирована разработка программа для их поддержки.

Надо полагать, что указанные Вами мотивационные программы станут дополнением подписанного ранее Коллективного договора на 2015-2016 гг.?

Данный вопрос можно рассматривать с этой точки зрения, так как он относится к вопросам социальной политики. А ее фундаментом в ОАО "Желдорреммаш" и ООО "ТМХ-Сервис" традиционно является Коллективный договор. На сегодняшний день этот документ объединяет большое количество социальных программ, в том числе связанных с оздоровлением работников, со-финансированием приобретения жилья. Все это и многое другое является составляющими частями коллективного договора. Денежные средства, которые предусмотрены на его реализацию, закладываются значительные. Однако очень часто этот документ не дает конкретного понимания, какие льготы и в каком объеме кому положены. Такие вопросы проясняются "социальной комиссией", которая дает возможность директору завода не только регулировать бюджет на эти цели, но и подходить индивидуально к решению спорных вопросов. Плановые заседания КомиссийДолжны проходить ежемесячно, однако при наличии форс-мажорных обстоятельств это может происходить и в более ранние сроки. Коллективный договор защищаюет интересы и права работников, тем не менее, он не решает всех текущих задач. Поэтому и появилась необходимость разработки дополнительных программ. Мы видим, что сегодня ИТР получают неоправданно мало. Коллективный договор исправить эту ситуацию не может, поэтому разрабатывается отдельный комплекс мер.

Вы говорите, что решение по выплатам и компенсациям в рамках коллективного договора принимается социальной комиссией. Кто входит в ее состав?

В обязательном порядке в Комиссию входят директор завода, председатель профкома, представитель службы управления персоналом, специалист финансово-экономической службы. Мы не заставляем руководство предприятий жестко регламентировать состав комиссии, но призываем к тому, чтобы туда включались и сотрудники, связанные с охраной труда, а также главные инженеры. Составы Комиссии утверждаются на заводах приказом директора предприятия.

В связи с изменением позиции Управляющей компании по вопросу социальных выплат, учитывая ее стремление сделать их более адресными, стоит ожидать изменения подхода к выплатам в рамках коллективного договора?

Для условного маневра в рамках изменения подхода к социальным выплатам по коллективному договору есть ограниченное пространство. Это определяется тем, что в договоре прописаны пункты, например, 8.1, 8.13,8.14 и другие, выплаты по которым четко прописаны и меняться они не могут. Вместе с тем есть виды компенсаций, например это пункты 8.8, 8.9, 8.12 и другие, решение по которым выносит социальная комиссия. Во втором случае социальная комиссия будет более внимательно рассматривать заявления работников и более оправданно подходить к принятию решения о выплатах по каждому случаю. Например, в комиссию обратился товарищ Иванов, он нуждается в помощи. Но Иванов ежемесячно допускает опоздания на работу, и ему объявляли дисциплинарное взыскание, и вообще, он самый отстающий, на его участке фиксируется много случаев брака. Возникает вопрос - почему мы должны тратить бюджет коллективного договора на него? Если люди позволяют себе нарушать производственную дисциплину, работать неэффективно, если они были привлечены к дисциплинарной ответственности или по ним ведется какая-то проверка службы безопасности, однозначно выплат не будет. Это производственно оправданные решения, а не раздача благотворительности.

В ходе принятия решения о выплатах по коллективному договору кто будет пользоваться приоритетом?

О всех группах работниках говорить не будем, но можно привести пример сотрудников, которые имеют высокую ценность для производства. Например, это представители остродефицитных профессий или молодые перспективные специалисты. Руководители предприятий имеют возможности использовать деньги, которые выделены на реализацию коллективного договора, более дифференцированно на тот персонал, который наиболее востребован на конкретном производстве.

Вы упомянули про молодых специалистов - проблема их привлечения, обучения и удержания является общей задачей для большинства предприятий. Для их поддержки планируется реализация каких-либо программ?

Да, такие программы существуют. Но по своей сути они отличаются от других проектов. Молодежь обычно энергична, ей все интересно, и свой выбор наши молодые люди чаще всего делают осознанно, знают, что хотят трудиться именно в железнодорожной отрасли, так как практически всегда они связаны с предприятием историей своей собственной семьи. Но в наше время ситуация в обществе в целом и часто в рабочем коллективе такова, что каждый предоставлен сам себе и никому ни до кого нет дела. Поэтому нам важно вытащить людей из этой замкнутой среды, вовлечь молодежь в процессы различного вида улучшений на предприятиях. С этой целью недавно стартовал конкурс "Новое звено", в рамках которого мы предлагаем молодым сотрудникам активно выступать с различными рационализаторскими проектами. На наш взгляд, "Новое звено" - это отличная площадка для самореализации. Участники проекта могут не только претворить свои идеи в жизнь, но и получить личные бонусы от эффекта собственных рацпредложений. И это не обязательно должны быть предложения, мгновенно приносящие компании миллионы прибыли. Наша задача - показать молодым людям, что мы прислушиваемся к ним, ценим свежие идеи и поощряем тягу к изобретательству и развитию. Важно, чтобы у кадровых служб, руководства заводов была возможность и потребность разговаривать с молодыми сотрудниками, слушать их предложения и брать на вооружение некоторые из их идей. Эта задача требует только одного - посвящать молодыми специалистам немного больше своего личного времени. Но это полностью окупится.

Бывший сотрудник
Всем доброго времени суток. Я смотрю сейчас в ТехРесурсе другой генеральный директор! . . Интересно что ему оставили в наследство в данной организации господа по фамилии Бессорабов Д С. и Возник А В. Так как сразу же после банкротства URBAN GROUP на которую и похал ТехРесурс. Эти господа умудрились пустить не официально с молотка всё производство которое находилось в Дедовске)) я был один из четырёх уволившихся из этой шараги. Сейчас всё по порядку)) я был в отпуске с 1. 06. 2018 по 14. 06. 2018 НО где-то 10. 06. 2018 мне поступил звонок от господина Бессорабов Д С а следом и от Вознюк А В что срочно нужно приехать на работу. С кратким объяснением что времени мало, если хочешь уволится с полным расчётом нужно быть там уже завтра)) ну я подорвался. Приезжаю на второй день, вижу такую картину)) в цехах как будто ураган прошел, всё раскидано, такое ощущение что все сбежали как по тревоге. Ну это ладно)) через часа два приезжает Вознюк А В я сразу же попросил его объяснить что произошло! !? Он в нескольких словах мне с неохотой, МЫ ОБОНКРОТИЛИСЬ! ! Если точнее URBAN GROUP. По этому чтобы тебе уволится с полным расчётом, и отпускными нужно всё загрузить в машины и увести в другое место. Я сначала отказался, но он сказал (позвони Бессарабову пусть тогда он всё лучше объяснит) я набераю ему он спрашиваю что это такое!? Почему я должен загружать машины? ? Я один а тут десятки тон Оборудования, Цемента, ПВХ Окон и ещё с десятки наименований материала. На что он мне отвечает! ! ! "Выбор твой: тогда не то что расчет но и трудовую книжку тебе не видеть! ! Ну мне пришлось остаться, 6 лет стажа не выкидывать же. Уже на второй день адской работы я увидел такую картину)) я загружаю машину с материалами, Вознюк А В (начальник цеха) звонит Бессарабову Д С (начальник производства) и спрашивает сумму за материал тот эму называет ему, и сбрасыват трубку. Человек из машины выходит, Вознюк А В называет ему сумму и тот передает толстый толстый прес красных купюр))) вот тогда я понял всю эту срочность. За четыре дня моей каторжной работы, эти люди заработали Десятки миллионов руб. Мало того они умудрились вывести дорогое оборудование, которое насколько мне известно находилось в залоге у банка. Вывезли они его для себя, арендовав помещения в Химках. И опять же с уверенностью могу сказать, они по сегодняшней день зарабатывают на нем не плохие деньги)) Только теперь надувная другую строительную компанию (БЕТОНЫЙ ЗАВОД 224 ну или по другому концерн КРОСТ)) Оформив небольшую шарагу на кого-то л. . . . ха) И сливая все заказы по моделям, и матрицам якобы в другую шарагу. Но как вы поняли для себя. Вот так нужно выходить сухими из воды))) да и ещё после такого умудриться зарабатывать. Сам я расчет так и не получил, правда трудовую отдали