Любой владелец коммерческого склада мечтает о клиенте, который разместит на длительный срок несколько десятков тысяч паллет груза, принадлежащего к категории опасных (дорогое хранение) и будет принимать/отгружать всего пару-тройку грузовиков в месяц. Однако в реальной жизни таких клиентов практически не осталось. Чаще грузы бывают очень разнообразные, обороты – солидные, партии – далеко не всегда кратные паллете. Чтобы оставаться на рынке складских услуг, надо учиться со всем этим управляться.

Уважаемый читатель, эта статья - часть авторского тренинга Елены Павловой "Оптимизация работы склада ". Пожалуйста, ссылайтесь на автора при использовании материала. Также мы будем Вам очень благодарны за репост статьи в соцсетях.

Javascript is required to use Joomla Social Comments and SharingJoomla module for Social media integration , Joomla Social Comments and Sharing - share and comment on Joomla site to social media: Facebook, Twitter, LinkedI,Vkontakte, Odnoklassniki

Качество – в дефиците

Сегодня ситуацию на рынке складских услуг можно охарактеризовать как стабильно некачественную. В последние годы склады стихийно возникали на месте бывших овощных баз или пустующих промышленных цехов, которые просто хотелось чем-то занять. Основными показателями работы такого склада были цена и время разгрузки/погрузки. Качественные складские услуги не предоставлялись, поскольку не было ни должного опыта у складских операторов, ни, собственно говоря, осознанной потребности в таком сервисе у их клиентов. В основном груз находился на паллетах, разгрузка и погрузка не представляла трудностей, и учет был достаточно прост.

Точно так же развивались события и с собственными складами, например, при производстве. Увеличение оборота предприятий наряду с неумением управлять запасами и отсутствием каких бы то ни было складских технологий диктовало наращивание складских площадей.

Но по мере развитие бизнеса, уплотнения рынка сбыта и роста конкуренции любой товар, чтобы быть продаваемым, помимо приемлемых качества и цены, «потребовал добавки». И этой «добавкой» стал сервис. Многие компании теперь вынуждены отгружать продукцию клиентам не паллетами, а единицами. Причем товар должен быть тщательно подобран и столь же тщательно упакован. А некоторые клиенты требуют еще и особой маркировки. Имеют большое значение и сроки годности, а соответственно, и время комплектации и отгрузки и т.д.

Возросли требования не только непосредственно к складским операциям, но и к качеству учета, поскольку многие торгующие компании постоянно расширяют ассортимент и не являются дистрибьюторами каких- либо эксклюзивных товаров.

К таким быстро меняющимся условиям адаптировались лишь отдельные складские компании, причем в основном зарубежные фирмы, представленные на нашем рынке. Отечественные же операторы – владельцы складов – предоставляли клиентам право самостоятельно организовывать складские процессы, беря деньги только за аренду площадей.

Причины этого просты:

• неумение прогнозировать потребности рынка складских услуг и рассчитывать инвестиционные проекты;
• неумение моделировать логистические складские процессы и выбрать оптимальную информационную и учетную систему;
• надежда на то, что сложившаяся ситуация продлится еще долгое время;
• отсутствие современной складской техники и складских технологий;
• внедрение каких-либо новых технологий частями и бессистемно и т.д.

Большинство собственников складов объясняют свое нежелание что-либо менять тем, что инвестировав средства, могут не найти клиентов, что не понимают, для кого именно надо разрабатывать складские технологии. Но сервис – не природные ресурсы, продажа которых еще действительно долгое время будет очень рентабельной, а складской бизнес – не монополия (как, например, железные дороги или таможня). Поэтому отсутствие развития и движения вперед в недалеком будущем приведет к тому, что владельцы складов, которые ничего не меняют, вынуждены будут отказаться от этого бизнеса.

А ведь если бы сейчас существовали распределительные центры, предоставляющие качественный сервис, у них бы выстроились очереди из клиентов. Чтобы реально эту ситуацию понять, попытайтесь представить себе, что вам необходимо найти склад, который смог бы обеспечить:

• обработку нескольких тысяч наименований;
• комплектацию единицами;
• время подбора заказа – 2–3 часа;
• количество повреждений (потерь) – не больше 0,01% в месяц;
• возможность адаптации информационной системы с системой заказчика.

Операторов, которые способны все это выполнить, можно сосчитать по пальцам. А если еще прибавить, например, что время под разгрузкой и погрузкой не должно превышать получаса, то количество претендентов сократится практически до нуля. Поэтому сегодня многие торговые, производственные и дистрибьюторские компании занимаются непрофильным бизнесом – сами строят, оборудуют и обслуживают склады, имеют в них собственный персонал, учетную систему и т.д. В то время как практически все западные компании уже отказались от ведения непрофильного бизнеса, чтобы направить все усилия на основной вид деятельности. Так что отечественным компаниям, предоставляющим складской сервис, стоит немного спрогнозировать рыночную ситуацию и заняться собственным развитием.

А что не так?

Основные проблемы подавляющего большинства существующих сегодня в стране складов известны:

• отсутствие необходимых услуг;
• несовершенный учет;
• плохой контроль движения товаров;
• устаревшая механизация и автоматизация;
• большие потери товара или ухудшение его качества в процессе складской обработки;
• низкая скорость обработки грузов;
• отсутствие системы оценки собственной работы и разработанных (а не взятых неизвестно откуда) критериев и их предельных значений;
• отсутствие статистики и, как следствие, анализа и возможности прогнозирования результатов работы;
• длительное оформление сопроводительных документов и т.д.

До сих пор ощущается также дефицит квалифицированных специалистов не только в области складской логистики, но и в логистике вообще. Прежде всего он проявляется в обоюдной неудовлетворенности: компании, пользующиеся логистическими услугами, недовольны сотрудниками, которые ответственны за их предоставление, а провайдеры услуг жалуются, что у клиентов нет специалистов, понимающих и способных оценить уровень сервиса. Объясняется это тем, что на общепринятом уровне под специалистами по логистике подразумевают то таможенных брокеров, то складских работников, то просто водителей грузовых автомашин. А это отражается и на среднем уровне зарплаты логистов, и престиж профессии пока находится не на должном уровне.

Однако положительная тенденция явно прослеживается. Уже сегодня многие понимают, что квалифицированный специалист по складской логистике должен знать не только, например, конструкцию стеллажей, но и глубоко понимать экономические законы, а также быть хорошо знаком с теорией вероятности и математической статистикой, без чего невозможно реализовать на практике такой аспект складской логистики, как управление запасами.

Не лучше обстоят дела и с автоматизацией. На отечественных складах она если и применяется, то фрагментарно, без внедрения целостной системы управления. Нередко можно встретить «доморощенные» информационные системы, которые зависят от квалификации собственных программистов. Такую автоматизацию нельзя принимать всерьез. Разработка и внедрение системных продуктов в области автоматизации требует определенных инвестиций, а в связи с тем же отсутствием квалифицированных кадров никто не может точно оценить сроки их возврата. Да и хозяева складов еще не готовы вкладывать деньги в качественное развитие складского хозяйства.

Необходимость автоматизировать склад зависит не от его размера, а от товаров, которые на нем обрабатываются. Если это коммерческий склад (а не собственный при определенном производстве, когда заранее известна вся номенклатура), то автоматизация представляется целесообразной, так как это дает возможность лучше адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям.

Более того, сама конструкция и планировка склада должны быть разработаны таким образом, чтобы предполагалась возможность расширения круга выполняемых функций без принципиальной реконструкции. Поэтому в настоящей статье мы рассмотрим первый обязательный этап – моделирование склада. Приведем пример оптимизации планировки существующего склада при производстве (для соблюдения конфиденциальности все конкретные цифры изменены).

МОДЕЛИРОВАНИЕ СКЛАДА

Оптимизация планировки

Любая работа по изменению чего-либо должна начинаться с анализа существующего положения. И склад не является исключением. Прежде, чем строить систему моделирования, необходимо провести анализ функционирования склада, входящих и исходящих потоков для определения эффективности работы в настоящий момент. Затем следует разработать оптимальную схему склада с определением технологических зон, расположение и размер которых позволят эту эффективность повысить.

Критерии оценки эффективности работы склада можно разбить на четыре основные группы:

I. Показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей;

II. Показатели эффективности складских технологических процессов;

III. Оценка уровня сохранности грузов;

IV. Общая эффективность работы склада.

Для оценки первого этапа проекта – разработки оптимальной схемы склада – используются показатели первой группы. В нашем случае рассматривались технические и экономические показатели для каждой технологической зоны, а также общая эффективность работы склада.

1) методика анализа

Для анализа используются следующие основные исходные данные:

• план-схема склада с указанием размещения стеллажей и каждой паллеты, а также основных элементов склада – ворот, лифтов, транспортеров, весовых и т.д.;
• номенклатурный перечень продукции с указанием основных ее параметров (производитель, наименование, габаритные и весовые характеристики, параметры упаковки, условия хранения и др.);
• фактические данные объемов заказов по каждому из видов продукции;
• фактические данные общих объемов заказов по каждому из клиентов за определенные промежутки времени;
• фактические данные по складскому персоналу.

В примере методы и алгоритмы статистической обработки данных были реализованы в виде информационной системы, разработанной на платформе «1С: Предприятие 7.7». Создана обобщенная база данных по всей предоставленной информации, разработана система показателей оценки эффективности работы склада для конкретных условий и определены фактические значения этих показателей. Были разработаны также система показателей оценки эффективности работы предлагаемых вариантов, система моделирования, позволяющая выбрать оптимальную по определенным критериям модель, и система моделирования предварительной оценки затрат на реконструкцию склада.

2) результаты анализа

Планировка склада и показатели эффективности Общую площадь склада в соответствии с предоставленным планом можно схематически представить в виде рисунка, где S 1 =3000 м 2 ; S 2 =1000 м 2 ; S 3 =1100 м 2 ; Sобщ. = 5100 м 2 . Есть одна закрытая платформа, оснащенная автоматическими воротами, и две открытые. Всего имеется 7 автоматических ворот и 7 весовых, расположенных по периметру склада.

Технологические зоны существующего склада и их соотношение

Объемы хранения продукции в отсеках зоны хранения в соответствии с планом склада показаны в таблице.

Площадь помещений, предназначенных для хранения продукции:

	Отсек №1	Отсек №2	Отсек №3	Отсек №4	Отсек №5	Отсек №6	Отсек №7	Отсек №8	Отсек №9	Отсек №10	Всего
Кол. п/м	80	108	106	116	135	58	30	60	86	138	935
м 2	180	144	144	216	288	72	36	144	162	432	1818

Площадь паллеты (1200 х 800 мм) равна 0,96 м 2 , а количество хранящихся паллет (как на стеллажах, так и непосредственно на полу) – 729. Таким образом, площадь, занятая непосредственно паллетами и стеллажами, без проходов и подходов к ним, составляет около 700 м 2 .

Общая площадь всех помещений, предназначенных для хранения (включая проходы и коридоры) – 1818 м 2 . Общее количество паллетомест – 935. Лифты и транспортеры занимают до 40 м 2 . Имеется также закрытая платформа, площадь которой – 504 м 2 и зоны, которые можно отнести к вспомогательным или техническим (~ 900 м 2).

Обобщив все результаты, получаем размер и соотношение площадей различных технологических зон, существующих в складе на сегодняшний день.

Технологические зоны склада: размер и соотношение:

	Общая площадь	Зона упаковки и маркировки	Зона хранения	Зона комплектации	Зона отгрузки (платформа)	Технические зоны (включая лифты и транспортеры)	Проходы и зоны неиспользуемые
м 2	6500	0	700	0	500	900	4400
%	100	0	11	0	8	14	67

Оценка объемов суточных заказов и определение параметров склада по обработке и хранению продукции

Выделение доли заказов постоянных клиентов имеет принципиальное значение для организации работы склада. Они обеспечивают постоянный (планируемый) спрос, что позволяет предварительно комплектовать заказы, обеспечивая необходимое качество обслуживания. В нашем примере суммарный среднесуточный заказ составил ~ 200524 кг, из которых доля заказов сетевых магазинов по всем видам продукции ~ 15%.

Общее количество персонала, обслуживающего складское хозяйство (ИТР и рабочие) – 210 человек. Распределение должностных обязанностей показано на Диаграмме 1. Склад работает круглосуточно, значит, на смену в среднем приходится 70 сотрудников.

Распределение должностных обязанностей на складе:

Показатели эффективности работы склада

Для первого этапа рассчитывались только показатели первой группы, характеризующие эффективность использования складских площадей. Вторая, третья и четвертая группы будут рассчитаны на втором этапе работ.

Ниже приведено описание показателей всех четырех групп оценки эффективности работы склада.

ГРУППА I. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СКЛАДСКИХ ПЛОЩАДЕЙ

Основные показатели этой группы: грузонапряженность и вместимость. Первый (ГН) характеризует загрузку в тоннах в расчете на площадь зоны хранения. Максимальная грузонапряженность (МГН) позволяет оценить, насколько эффективно используется каждый квадратный метр, предназначенный для хранения продукции. Чем выше этот показатель, тем эффективнее используются площади.

Максимальное значение показателя определяется техническими характеристиками склада и используемой техники. Оно рассчитывается как отношение максимального объема продукции, которую можно хранить, к используемой площади зоны хранения. Числитель может измеряться в тоннах, м3, стоимостных единицах или в некоторых приведенных единицах в случае разнородного груза. В примере были использованы весовые единицы, так как в них ведется весь учет.

Исходя из результатов анализа и среднего веса паллеты с товаром, равного 500 кг, максимальная грузонапряженность нетто (т.е. без учета площади рабочих проходов) существующего склада следующая: МГН нетто = P/S нетто, где P – вес хранимого товара; Sнетто – площадь, занимаемая непосредственно стеллажами.

МГН брутто = P/S брутто, где P – вес хранимого товара;

S брутто – общая площадь хранения. В нашем случае: МГН нетто = 935х 500/700 ~ 667 кг/м2, где 500 кг – средний вес паллеты, 700 м 2 – площадь хранения без проходов, 935 – общее количество паллетомест. Поскольку для работы на складе требуется совершать определенные действия, например, по установке паллет на стеллажи, снятие паллет, инвентаризацию и т.п., то, как правило, более точным оценочным показателем является максимальная грузонапряженность брутто, т.е. с учетом рабочих проходов к стеллажам. Для существующего склада она равна: МГН брутто = 935 х 500/1818 ~ 257 кг/м2, где 500 кг – средний вес паллеты, 1818 м 2 – площадь зоны хранения с проходами, 935 – общее количество паллетомест.

Если использовать показатель грузонапряженности склада не как постоянный, а рассматривать, например, статистику по дням, то с его помощью можно оценить, оптимально ли заданы размеры зоны хранения. При оптимальной площади хранения разность между максимально возможной загрузкой и фактической должна стремиться к нулю.

Таким образом, грузонапряженность характеризует состояние зоны хранения в каждый конкретный момент времени и может быть использована как один из эффективных показателей оптимизации.

Вместимость склада – показатель, характеризующий количество груза, которое может быть размещено единовременно. Он выражается в тоннах или м3. Коэффициент использования вместимости является величиной, производной от полезного объема склада (по всем технологическим зонам). А полезный объем, в свою очередь, является производной от планировки склада и складского оборудования. Он рассчитывается как отношение количества хранящегося груза к объему, в котором этот груз хранится.

В коэффициенте использования вместимости склада отражена степень неравномерности его загрузки. Этот показатель также может быть определен, как отношение средней текущей загруженности (суммарной по всем зонам) к максимальной теоретической загруженности (с учетом максимальной нагрузки в тоннах на единицу площади в течение единицы времени).

Для рассматриваемого примера, поскольку зоны упаковки и маркировки, а также комплектации заказов фактически отсутствуют, при расчете коэффициента вместимости (КВ) будет использована средняя загруженность зон хранения и погрузки.

где P – вес хранимого товара; V – объем хранения.

Коэффициент вместимости зоны хранения:

КВ зоны хранения = 935 х 500/(1818 х 6) = 43 кг/м2, где 6 м – высота склада, 500 кг – средний вес паллеты, 1818 м2 – площадь зоны хранения с проходами, 935 – общее количество паллетомест.

ГРУППА II. ИНТЕНСИВНОСТЬ РАБОТЫ СКЛАДА

Основные показатели этой группы: грузооборот, удельный грузооборот, коэффициент неравномерности загрузки, коэффициент оборачиваемости грузов, тонно-сутки хранения груза и время обслуживания среднего заказа.

Грузооборот (ГОсклада) характеризует трудоемкость работы. Он измеряется весом грузов различных наименований, прошедших через склад за установленный промежуток времени (сутки, месяц, год). Можно рассчитывать ГО по прибытию либо отправлению (односторонний грузооборот). В рассматриваемом примере он может быть определен только исходя из среднесуточного заказа (ССЗ), который равен 200 тонн/сутки. К тому же, лучше привести этот показатель к часам, так как фактически весь склад должен «пропускать» за один день весь запас.

Удельный грузооборот склада характеризуется количеством фактически обрабатываемого груза в определенный промежуток времени, приходящегося на 1 м2 складской площади.

Коэффициент неравномерности загрузки определяется как отношение грузооборота наиболее напряженного месяца к среднемесячному. Этот показатель важен для определения наличия фактора сезонности, то есть для управления процессом планирования грузопотока.

Коэффициент оборачиваемости грузов отражает цикл полного оборота хранящихся товаров, или, иными словами, интенсивность прохождения грузов через склад. Данный показатель необходим, прежде всего, для эффективного управления потоками грузов, проходящих через склад.

Показатель, выраженный в тонно-сутках хранения груза, характеризует суммарную работу склада и в общем виде определяется как произведение веса отдельной партии груза и числа суток ее хранения. Для рассматриваемого примера данный показатель является практически постоянной величиной (и ограничением для задачи моделирования), поскольку произведенный товар отгружается фактически в течение суток.

Время обслуживания среднего заказа характеризует напряженность работы склада (при постоянном количестве работников). Данный показатель будет наиболее полно отражать напряженность работы, если рассчитать его по выделенным группам клиентов (группа формируется по объему (весу) заказов в день), а в каждой группе определить подгруппы по количеству наименований получаемой продукции. Этот показатель важен для определения количества складского персонала.

ГРУППА III. СОХРАННОСТЬ ОБРАБАТЫВАЕМЫХ ГРУЗОВ

Основные показатели этой группы: число случаев потерь (недостач) в определенные промежутки времени, количество потерь (недостач) в сутки по отношению к общему объему хранения товаров в сутки и количество возвратов некачественной продукции, брака, произошедшего по вине работников склада (например, превышение сроков хранения, порча при укладке в тару, неправильные условия хранения).

Эти показатели на этапе построения модели склада не рассматриваются. Они принимаются как существующие. Но на втором этапе работ, при создании системы эффективного управления процессами упаковки, маркировки и отгрузки, их необходимо рассматривать и оптимизировать. Однако, для достижения минимума именно по этим показателям необходимо создание эффективной системы мотивации работников склада.

ГРУППА IV. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СКЛАДА

Основные показатели этой группы: складские расходы, себестоимость хранения, производительность труда работников и доходы склада (в случае коммерческого использования складских мощностей).

Все эти показатели могут быть оценены только после подробного анализа управления входящими и исходящими потоками, складского документооборота и складской обработки грузов, а также всех нормативных затрат на содержание склада в настоящий момент.

Складские расходы – это сумма затрат на организацию хранения различных грузов + сумма административных расходов.

Себестоимость хранения грузов определяется как отношение суммарных расходов, связанных с выполнением складских работ, к числу тонно-суток хранения. Сюда входят расходы на упаковку, маркировку, хранение, оформление документации, страхование, а также административные расходы, зарплата обслуживающего персонала и т.д.

Производительность труда рассчитывается, исходя из размеров грузооборота склада и численности складских оперативных работников и закрепленных подсобных рабочих.

Доходы склада зависят от действующих ставок сборов по видам грузов за тонно-сутки хранения. Этот показатель для рассматриваемого примера можно оценить только условно, так как данный склад не является коммерческим.

Рентабельность склада – это отношение прибыли, получаемой от работы склада, к себестоимости складской обработки. Поскольку рассматриваемый склад не продает услуги, то при необходимости этот показатель также можно посчитать условно, приняв, что стоимость сервиса равна средней по рынку.

Выводы по результатам анализа

Как на плане, так и фактически в нашем примере не определены ни размеры, ни местоположение технологических складских зон. Выделенные и приведенные в таблице секторы хранения беспорядочно рассредоточены по всему складу и никаких технологических отличий не имеют. Отсутствуют зоны упаковки и маркировки, а соответствующие операции выполняются в каждом цехе. Нет и зоны комплектации заказов – она производится грузчиками непосредственно в зонах хранения.

Максимальный запас, который можно держать на складе при существующей планировке, равен двум дням реализации. Размеры паллет и требования к размещению товаров на них «сложились исторически». Это означает, что обоснованной схемы укладки нет.

Нет и функционального разделения персонала. Судя по процентному соотношению, все функции выполняются в основном грузчиками. Основные результаты анализа использования складских площадей сведены в таблице. Показатели эффективности использования складских площадей (I группа) – в следующей таблице. По результатам анализа были разработаны предложения по оптимальной планировке существующего склада.

Результаты анализа использования складских площадей:

Общая площадь всех помещений, предназначенных для хранения (м2)	1818
Общее количество паллетомест	935
Площадь, используемая непосредственно под хранение (м2)	700
Средний вес паллеты (кг)	500
Общий вес продукции (т)	467,5
Запас в днях	2,34

Показатели эффективности использования складских площадей

Максимальная грузонапряженность (нетто), кг/м2	667
Максимальная грузонапряженность (брутто), кг/м2	257
Коэффициент вместимости кг/м3	43
Максимальный запас в днях	2,34

Основные принципы оптимизации планировки склада

Основное назначение склада – не хранение товара, а его обработка для обеспечения своевременной отгрузки клиентам и размещение готовых заказов в период ожидания отгрузки. Для эффективного выполнения этой задачи необходимо, чтобы:

1) продукция из цехов поступала на склад в максимально большой, не требующей сложных технологических операций по укладке товара таре (например, пластиковых контейнерах);

2) упаковка производилась в коробки оптимальных размеров, кратные заказам. Бригаде укладчиков должно выдаваться точное количество коробок для укладки определенной партии. Коробка с упакованной продукцией будет взвешиваться, закрываться, маркироваться и в дальнейшем попадать в заказ по этой маркировке;

3) продукция хранилась только на стеллажах – это позволит значительно повысить эффективность использования складских площадей, выделить пространство для предварительного формирования заказов, существенно повысить качество складской обработки грузов (учет сроков хранения, порядок поступления и отгрузки товаров, инвентаризация, сохранность продукции и т.п.);

4) комплектация заказов осуществлялась подбором коробок, что существенно сокращает затраты времени;

5) машина подавалась к воротам по команде диспетчера только после того, как вся продукция, предназначенная для погрузки, доставлена к воротам (минимизация времени нахождения транспортного средства под погрузкой).

Технологические зоны склада

Для обеспечения эффективной работы склада в нем должны быть выделены технологические зоны приемки, хранения, комплектации, отгрузки и техническая.

1. Зона приемки предназначена для приема продукции из цехов собственного производства. В ней должны производиться следующие технологические операции:

• контрольное взвешивание продукции, поступающей из цехов;
• размещение ее на рабочих местах укладчиков (транспортере, рабочих столах);
• укладка продукции в стандартные коробки заданных типоразмеров в соответствии со схемами укладки;
• взвешивание коробок;
• заклеивание коробок;
• складская маркировка (порядковый номер коробки, наименование продукции, вес, дата, идентификатор укладчика и т.п.);
• складывание коробок на паллеты в соответствии со схемой укладки;
• складская маркировка паллет;

Расчет основных параметров

Наиболее рациональным оборудованием для упаковки продукции в потребительские коробки является карусельный транспортер.

В нашем примере рабочая длина транспортеров соответствует ~ 70 м.

Для упаковки на транспортер выставляется продукция, поступающая из цехов в пластиковых контейнерах размером 600 x 400 x 300 мм. Полная загрузка транспортера такими контейнерами составит: К=Lраб/600~116. Учитывая промежутки между контейнерами и закругления транспортера, множим полученный результат на коэффициент 0,85 и выходим на цифру 100 – именно столько единиц укрупненной внутризаводской тары можно выставить к транспортеру одновременно. В нашем случае это ориентировочно составляет 5 тыс. единиц продукции, или 5 т.

Рабочее место упаковщика состоит из трех частей:

• собственно место, где он стоит у транспортера;
• рабочий стол для коробок, в которые он упаковывает продукцию. Стол должен быть на колесиках и фиксироваться. Условно он делится на две части: рабочую и накопительную. В первой расположена коробка, в которую производится укладка, во второй части – запакованная и готовая к отправке;
• место для пустых коробок в сложенном состоянии.

Целиком длина рабочего места в нашем примере составляет 2 м. Значит, максимальное количество мест у транспортера: 70: 2 = 35, т. е. одновременно в упаковочном модуле могут работать 35 человек.

Расчет времени на обработку полной загрузки модуля упаковки

Единицей работы укладчика является полная обработка одной коробки. Она состоит из следующих операций:

1. взять заготовку потребительской коробки и привести ее в рабочее состояние;
2. взять единицу продукции из пластикового контейнера, находящегося в зоне рабочего места;
3. положить ее в потребительскую коробку в соответствии со схемой укладки для данного вида продукции;
4. при нормативном наполнении коробки положить/наклеить в/на нее свою идентификационную этикетку;
5. переместить коробку на рабочем столе из рабочей части в накопительную.

Задание упаковщику (и его выполнение) может измеряться в количестве пустых коробок, которые он получает перед началом работы.

На предприятии, пример которого мы рассматриваем, нормативное время выполнения всех данных операций равно 2 мин. Соответственно, производительность укладчика составляет 30 коробок, или 300 единиц продукции в час. Т.е. один упаковщик может обработать полную загрузку упаковочного модуля (5 тыс. единиц) за 5000/300~17 ч, а 35 человек (при полной комплектации модуля рабочей силой) – приблизительно за 30 мин.

Таким образом, максимальная производительность данного модуля упаковки – 10 тыс. единиц в час (или 1 тыс. потребительских коробок, или 200 пластиковых контейнеров, или 14 паллет, или 10 т продукции). За 8-часовую рабочую смену можно переработать 112 паллет, за три смены – 336, что соответствует максимальной производительности предприятия. Т.е., при площади зоны приемки, организованной по приведенному принципу и равной 987 м2, можно обработать всю продукцию, при условии, что завод выпускает ее 200 т в сутки.

2. Зона хранения предназначена для хранения подготовленных паллет с продукцией. Здесь должны производиться следующие технологические операции:

• перемещение паллет из зоны приемки и зоны комплектации;
• размещение их на стеллажах при помощи специальной складской техники (тележки, штабелеры и т.д.);
• выгрузка паллет со стеллажей при помощи специальной складской техники (тележки, штабелеры и т.д.);
• перемещение в зону комплектации или зону отгрузки;
• внутренние технологические перемещения паллет;
• обеспечение сохранности продукции.

Модуль хранения

Стеллажи 3-ярусные. Размер ячейки – 1 x 1,2 x 1,5 м. Размеры модуля хранения – 30 x 6 м. Площадь – 180 м2. Количество паллетомест в модуле 30 ячеек x 3 яруса x 2 стеллажа = 180. Количество модулей – 5. Общее количество паллетомест – 900.

Таким образом,

общая площадь модулей хранения продукции (м2) . . . . . . . . . . 900

общее количество паллетомест. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 900

площадь, используемая непосредственно под хранение продукции (м2) . . 360

общий вес продукции (т) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450,0

запас в днях при ССЗ=200 т. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,25

3. Зона комплектации предназначена для комплектации продукции в соответствии с заказами клиентов. В этой зоне должны производиться следующие технологические операции:

• контрольное взвешивание продукции, поступающей из зоны приемки или из зоны хранения;
• подбор коробок с продукцией в соответствии с заданием на комплектацию;
• клиентская маркировка коробок;
• размещение подобранных коробок на паллетах, предназначенных для отгрузки каждому из клиентов;
• клиентская маркировка паллет;
• обеспечение сохранности продукции.

В нашем примере зона комплектации делится на четыре сектора, в которых выполняются следующие операции:

1. разукомплектация паллет;
2. гравитационные стеллажи с коробками;
3. сборка заказов на паллеты;
4. готовые заказы.

Три первых сектора, взятые вместе, составляют модуль зоны комплектации.

Гравитационные стеллажи позволят:

• сделать процесс комплектации заказов на паллеты технологичным: грузоподъемная техника передвигается только по фронту стеллажей, не заезжая внутрь стеллажных конструкций;
• соблюдать принцип FIFO, что очень важно для продукции с ограниченным сроком годности. В дальнейшем каждую ячейку гравитационного стеллажа можно оснастить устройством сканирования штрих-кода коробки и даты изготовления (если она не входит в стандартный штрих-код). Это позволит автоматически получать в складской системе информацию о сроках годности товара, готового к комплектации заказов;
• обеспечить сохранность товаров;
• увеличить оборот товаров и производительность труда, так как зоны загрузки и разгрузки этих стеллажей будут разделены и исключены взаимные помехи погрузочно-разгрузочной техники.

Расчет основных параметров модуля зоны комплектации

Модуль состоит из стеллажных секций. Каждая вмещает в себя количество коробок (размером 400 x 200 x 200 мм), которое помещается на одной паллете. Для оценки данного проекта использовалось количество коробок на паллете, равное 72. Секция содержит шесть ярусов, на каждом из которых могут располагаться 2 коробки по ширине и 6 по глубине, т.е. 12 коробок на ярусе x 6 ярусов = 72 коробки.

Для определения соотношения площадей секторов разукомплектации паллет и гравитационных стеллажей был проведен анализ распределения продукции в заказах по группам (АВС-анализ).

Больше информации об управлении складской логистикой получите на семинаре Елены Павловой "Склад и Транспорт", который пройдет в Киеве 28 февраля - 1 марта

Javascript is required to use Joomla Social Comments and Sharing

Складские помещения нынче в цене, поэтому многие собственники торгующих организаций либо снимают в аренду, либо приобретают в собственность склады. О том, что выгоднее – снять в аренду или построить собственный склад, мы не будет говорить. Остановимся на вопросе, касающемся организации склада. Как сделать склад, который бы позволил эффективно отгружать товары, а также пополнять складские запасы быстро и с минимальными затратами человеческого ресурса?

Организация товарного склада

Склад – это помещение больших или средних размеров, в котором хранится продукция компании или предприятия, товарные запасы магазина или торгующей организации и пр. Склад можно организовать и в маленьком помещении, если на нем не предусмотрено хранение огромных объемов товарных запасов, например, небольшой склад продуктовых запасов имеется в каждом частном доме. Правильная организация складского помещения начинается с правильного выбора места, где будет расположен склад. Оно должно быть максимально удобным для подъезда большегрузных транспортных средств, которые будут одни товары увозить, а иные доставлять на склад. Очень важно, чтобы для отгрузки и доставки товаров были предусмотрены отдельные входы/выходы со склада. Естественно, некоторые склады настолько малы, что в них невозможно организовать такое пополнение и отгрузку складских запасов.

Перед тем, как организовать склад, необходимо позаботиться о приобретении специального оборудования – оно закупается, в соответствии со спецификой работы склада, а также с учетом размеров склада. Если помещение большое и высокое, то целесообразно закупать стеллажи, которые можно собрать и разобрать при необходимости. Многоуровневые стеллажи являются оптимальным вариантом для хранения продукции практически всех торговых групп. Помимо приобретения оборудования необходимо задуматься и о покупке спецтехники – это погрузчики и пр.

Складской учет

На складе необходимо организовать учет – это, пожалуй, одна из самых важных составляющих, поскольку отчетность по складским запасам имеет непосредственное отношение к балансу предприятия или организации. Основными документами, подтверждающими приход и расход на складе, являются товарные накладные соответствующего образца, согласно которым и составляется складская отчетность. Все остатки по складу должны четко совпадать с остатками по бухгалтерскому учету. Складской учет ведет заведующий складом, который ежемесячно, в соответствии со своими должностными инструкциями, утвержденными руководителем предприятия, сдает остатки по складу в бухгалтерию предприятия.

Заведующий складом – это материально-ответственное лицо, поэтому, он решает все вопросы, связанные с тем, как организовать работу склада, лично следит за отгрузкой и загрузкой складских ценностей. На складе, помимо заведующего, может работать еще несколько кладовщиков, которые подчиняются заведующему и неукоснительно выполняют все его указания, если, конечно же, они направлены на правильную работу склада. Все товары со склада должны выдаваться только при наличии накладных, в которых указывается наименование организации или лица, получающего товар, его количество, а также стоимость. Обязательно наличие на накладных подписей. Если на складе обнаруживается дефектный товар, он подлежит списанию, то есть заведующий склада составляет акт на списание.

Инвентаризация на складе

Успешная организация и функционирование склада невозможно без проведения ежегодной инвентаризации. В принципе, если склад небольшой, то инвентаризация не вызовет никаких проблем, но на больших складах, организация инвентаризации является трудоемким, но крайне важным и необходимым мероприятием. Организовывать инвентаризацию необходимо для того, чтобы выявить излишки или недостачу товарных ценностей. Если заведующий складом знал, как правильно организовать склад, то у него не будет проблем, с отгрузкой товаров, поскольку все они будут разделены в помещении по наименованиям и группам. Но при неправильной организации склада, чаще всего выявляются недостачи, пересортировки товаров, которые связаны с отгрузкой товаров по цене, отличающейся от той, которая действует на конкретное наименование товара. Конечно же, возникают убытки, которые должен возмещать заведующий складом.

Журнал «Директор информационной службы», №1, 2008 г.
// Январь, 2008

В определенный момент времени любое предприятие, эксплуатирующее складские площади, сталкивается с необходимостью изменений в технологиях складирования и грузопереработки. Грамотный подход к проектированию и внедрению изменений позволит повысить качество работы склада при поддержании приемлемого уровня затрат на его оснащение и содержание.

Анализ деятельности ряда дистрибьюторских компаний показывает, что существует зависимость между основными экономическими показателями работы компании-дистрибьютора и подходами к управлению запасами и складами. В условиях роста оборота компании-дистрибьютора ошибки управления складскими процессами негативно сказываются на уровне удовлетворения спроса и влекут непропорциональный рост потребностей в складских площадях.

Своевременное инвестирование в реализацию проектов, направленных на повышение эффективности операционной деятельности, существенно дешевле «латания дыр» и исправления последствий серьезных ошибок. Именно поэтому важно предупреждать проблемы, развивая собственный персонал и используя лучшую практику других компаний.

Симптомами ошибок управления складскими процессами являются: дефицит площадей, неэффективное использование оборудования и технических ресурсов, высокие затраты на хранение и обработку грузов, низкое качество обслуживания клиентов.

Задача повышения эффективности работы склада, если он уже построен и работает, выполнима и без существенных инвестиций в оборудование и перестройку складского комплекса.

Грамотный подход к описанию процессов и понимание значимости проблем управления складскими комплексами в значительной степени определяют эффект от последующей модернизации технологии работы склада.

Препятствия на пути повышения эффективности складских комплексов можно разделить на четыре группы: организационные (функции, полномочия, зоны ответственности), технологические (последовательность выполнения операций, методы и алгоритмы), информационные (информационные системы учета и обработки данных, средства коммуникации) и технические (наличие техники и оборудования, степень изношенности ресурсов, соответствие требованиям).

Выбирая направление оптимизации склада , в первую очередь стоит обратить внимание на совершенствование организации процессов и технологии выполнения работ - именно здесь возможно относительно быстрое получение результата при использовании имеющегося оборудования.

К решению технических и информационных задач, которые могут быть осуществлены в короткие сроки с относительно низкими вложениями средств, можно отнести, например, закупку раций на складе для быстрого вызова необходимого сотрудника, установку принтера для распечатки заданий в непосредственной близости к зоне приемки или отбора и т.п. Однако все эти нововведения должны быть подчинены общей логике работы склада и планирующихся изменений. Очевидно, что если на складе планируется переход на безбумажную технологию с использованием терминалов сбора данных, то закупка принтеров и раций нецелесообразна.

Последовательность действий

Процесс оптимизации складских технологий состоит из нескольких последовательных этапов: исследование технологических процессов (логистическая экспертиза), разработка объемно-планировочных решений и проектирование технологии работы склада, подготовка склада к внедрению изменений и собственно внедрение.

Логистическая экспертиза

Цель первого этапа - обнаружить ключевые проблемы, решение которых даст наиболее ощутимый результат при минимальных затратах ресурсов и времени.

Для достижения цели следует определить перечень бизнес-процессов, исследовать их, провести оценку и ранжирование выявленных проблем. Как правило, можно выделить складские бизнес-процессы (приемка товаров, размещение, комплектация и отгрузка заказов, инвентаризация и т.п.) и смежные процессы, которые реализуют взаимодействие склада и смежных с ним подразделений (управление запасами, закупки товаров, организация поставок товаров на склад и доставка заказов клиентов).

Существует множество методик описания процессов. Один из наиболее простых и доступных - схема информационных потоков, в ходе построения которой происходит выявление проблем коммуникации и управления, дублирующих или ненужных операций.

На рисунке 1 представлена упрощенная схема информационных потоков в процессе приемки товаров на склад одной из компаний до проведения оптимизации.

Рисунок. 1. Документооборот при приемке товаров на склад (упрощенная схема)

В ходе интервью с ключевыми работниками при составлении схемы процесса было выявлено несколько проблемных зон. Приведем только один пример. Водитель-экспедитор предоставлял товаросопроводительную документацию менеджеру отдела закупок для проверки соответствия заявке, а затем передавал документы с разрешением отдела закупок оператору склада. В информационную систему склада не поступала информация об ожидаемой поставке, поэтому оператор склада вынужден был готовить документ для приемки в тот момент, когда автомобиль уже готов к разгрузке. Для того чтобы ускорить процедуру разгрузки и приемки, руководству склада было разрешено осуществлять приемку по копии товаротранспортной накладной, а после отъезда транспортного средства со склада заполнять подготовленный оператором бланк, внося дополнительную информацию о сроках годности и весогабаритных характеристиках принятых товаров.

Одновременно с приемкой и оприходованием товаров в информационной системе склада менеджер по закупкам производил оприходование товаров в корпоративной информационной системе. Интеграция в режиме реального времени этих двух систем отсутствовала. Синхронизация происходила раз в сутки и использовалась только для сверки данных об остатках.

Рассмотрим часто встречающиеся проблемы складских процессов, препятствующие эффективной организации складирования, обработки грузов, выполнения заказов клиентов.

В процессе приемки товаров на склад могут возникнуть такие организационные и технологические проблемы как неравномерная нагрузка на склад, большие трудозатраты на разгрузку при приемке не паллетизированного груза, приемка по копиям товаросопроводительных документов, не приспособленным для фиксирования дополнительной информации. Для того же этапа характерны информационные и технические проблемы, например, трудности при идентификации поступающих товаров, дефицит подъемно-транспортной техники, отсутствие пандуса, дефицит вместимости зоны для приемки и размещения поступающего товара, двойной ввод информации о приходе в КИС и в АСУ склада.

При размещении товаров зачастую неэффективно используется вместимость склада, отсутствуют регламентированные методы принятия решения о расстановке товаров; товар может беспорядочно складироваться в зоне напольного хранения, оптимизация размещения товаров на складе (уплотнение, консолидация) также не проводится. Все перечисленные проблемы относятся к разряду организационных. Основными информационными проблемами размещения называют отсутствие учета в информационной системе передвижений товара по складу, фиксирования сроков годности, партий, серий и других характеристик, влияющих на последовательность отбора, а значит и на размещение товаров на складе.

Комплектация и отгрузка часто сопровождаются множеством технологических проблем, среди которых совместное хранение различных товаров (или идентичных товаров с разными сроками годности), влекущее ошибки при подборе; отбор штуками и коробами из любой паллеты в зоне резервного хранения (много «вскрытых» паллет); несвоевременное пополнение товаром зоны отбора; авральные работы при комплектации срочных заказов или дополнительных заказов клиентов, поступивших непосредственно перед отгрузкой; не разработанные маршруты кладовщиков и отсутствие части номенклатуры в местах хранения, доступных для отбора коробами и штуками без использования технических средств. Значительные затраты времени на поиск необходимого товара вследствие неактуальной информации в базе данных склада и несоответствие типоразмеров ячеек весогабаритным характеристикам товаров, нормативу запаса и показателю оборачиваемости - главные информационно- технические проблемы процесса комплектации и отгрузки.

Смежные по отношению к складу процессы, к которым эксперты относят закупки, управление запасами, продажи, доставку товаров клиентам, также должны быть тщательно проанализированы.

Так, например, в процессе закупок и управлении запасами экспертное, интуитивное определение ассортимента и объема поставок часто приводит к накоплению излишних или неликвидных запасов. А отсутствие информации о неудовлетворенном спросе - к дефициту товаров на складе. Еще одна организационная проблема процесса закупок и управления запасами - использование ошибочного алгоритма принятия решений об объеме закупок, что приводит к накоплению излишних запасов. К числу основных информационных проблем можно также отнести отсутствие работы по анализу качества работы поставщиков (нет статистики недовозов, возвратов, недовложений).

В процессе продаж и доставки могут возникать организационные проблемы, к которым относятся авралы при обработке заказов для филиалов и оптовиков (заказы срочные и большие) и регистрация нескольких заказов для одного клиента (на один адрес доставки, на одну дату отгрузки) без объединения перед поступлением на склад. Наконец, перечислим основные информационные проблемы процесса продаж и доставки: в информационной системе не отражается готовность заказа для отгрузки, не ведется статистика по недовозам и проблемам возникшим при доставке, не ведется учет возвратов и их причин, данные по остаткам могут не соответствовать реальной ситуации на складе, менеджеры по продажам видят в информационной системе остаток товара, а не доступное для продажи количество.

Выявленные на этапе анализа проблемы ранжируются с учетом степени их влияния на производительность, затраты, качество обслуживания клиентов, и определяется наиболее выгодная последовательность их решения. Это обеспечит получение максимального эффекта от проводимых изменений.

Разработка объемно-планировочных решений

Как правило, среди часто встречающихся проблем наиболее критическими являются неэффективное использование пространства склада или отдельных его зон, несоответствие параметров складских помещений интенсивности товаропотока.

Процесс разработки планировки склада начинается с определения количества и конструкции мест хранения с учетом весогабаритных характеристик хранимых грузов и параметров товародвижения. Следующий этап - зонирование склада и разработка модели потоков товаров по зонам склада. На заключительном этапе разрабатываются алгоритмы эффективного размещения товаров по местам хранения, маршруты комплектации, передвижения.

Определение количества и конструкции мест хранения

Для расчета оптимальной конструкции и необходимого количества мест хранения на складе используются значения нормативов запасов, весовые и габаритные характеристики упаковок товаров и требуемые условия хранения.

Для всех типоразмеров мест хранения, используемых на складе или планируемых к использованию, рассчитывается коэффициент заполнения товаром по весу и по объему. При этом анализ проводится по каждому товару. Оптимальными считаются места хранения с наибольшими коэффициентами заполнения.

На основании информации о нормативах запасов определяется, сколько мест хранения потребуется для каждого товара в зоне хранения и в зоне комплектации. Затем места хранения, рассчитанные для товаров, группируются по условиям хранения для получения итоговых значений параметров зон склада.

Такой подход к проектированию мест хранения позволяет максимально эффективно использовать пространство склада, соблюсти баланс между стоимостью складского оборудования и удовлетворением всех требований обработки и хранения товаров, стандартизировать места хранения на складе.

Параметры других технологических зон (погрузочно-разгрузочных работ, приемки, комплектации, отгрузки) определяются на основании данных о среднесуточных поставках и отгрузках, объеме и типоразмерах поступающих и отгружаемых товаров.

Разработка алгоритмов эффективного размещения товаров

Разработка алгоритмов эффективного размещения товаров по местам хранения, передвижения товаров внутри склада, маршрутов комплектации также производится на данном этапе и направлена на повышение эффективности использования складского пространства, сокращение времени комплектации заказов, простоев техники, очередей.

Принципы размещения товаров на складе зависят от способа комплектации заказов. Для сокращения времени комплектации товары в зоне хранения могут быть сгруппированы, например, по габаритам упаковки товара или по скорости продаж товаров и оборачиваемости. Каждой зоне на складе могут быть присущи характерные правила размещения и комплектации. Их реализация осуществляется с помощью механизма назначения рейтинга ячейкам в системе автоматизации склада , а также с помощью системы нумерации зон, областей и ячеек.

Проектирование технологии работы склада

Цель этого этапа оптимизации складских технологий - наилучшее распределение функций, полномочий и зон ответственности персонала склада на основе процессного подхода, что позволит обеспечить прозрачность складских процессов и повысить их управляемость, обеспечить необходимый уровень качества выполнения заказов клиентов

Все планируемые операции на складе подлежат тщательной проработке и описанию в виде рабочих инструкций с учетом того, что все операции с товаром на складе должны быть отражены в документах и информационной системе. Желательно использование стандартных (для компании) форм внутренних документов, дублирующие операции должны быть исключены; необходимо назначить сотрудника, ответственного за процесс/операцию. Следует проводить регистрацию и накопление информации, необходимой для принятия управленческих решений, мониторинга работы склада - функционал системы автоматизации склада должен быть использован максимально.

Первоначально определяется укрупненный перечень всех процессов на складе, среди которых можно выделить регулярные операции, выполняемые ежедневно, и периодические операции. К регулярным операциями относятся планирование работы смены, разгрузка и приемка товара, маркировка товара, его размещение и внутренние перемещения, отбор заказов и сборка комплектов, повторный пересчет отобранных заказов, их упаковка и размещение в зоне комплектации с консолидацией по маршрутам отправки, отгрузка товара, регулярная полная инвентаризация и т.п.

Периодические операции, выполняющиеся в случае появления нестандартных ситуаций, также подлежат формализации. Периодическими являются такие операции как обработка некондиционного товара, организация возврата поставщику, выявление и работа с браком, обнаруженным в процессе хранения, выборочная инвентаризация по артикулам или местам хранения, организация дополнительного отбора товара при обнаружении возможных ошибок, приемка возврата от клиента и т.п.

Для каждой из перечисленных операций составляется рабочая инструкция, которая включает в себя подробное описание состава работ по каждой операции, исполнителей, необходимую информацию для выполнения операции и исходящие документы, используемые технические средства.

Например, процесс приемки товаров на склад, представленный на рисунке 2, был трансформирован следующим образом (см. рисунок 2). Обмен данными между КИС и АСУ склада и предоставление информации об ожидаемых поставках отделом закупок позволило существенно уменьшить бумажный документооборот, а также сократило время на подготовку склада к приемке товаров и учету данных в информационной системе.

Рисунок. 2. Документооборот при приемке товаров на склад (упрощенная схема)

Формирование организационно-управленческой структуры склада производится с учетом разработанных технологических процессов.

Проведенные изменения способствуют централизации, улучшению взаимодействия между сотрудниками, росту ответственности в области операционного управления, равномерному распределению нагрузки на персонал склада.

Зная перечень операций и объем работ на каждой из них, используя нормативы выполнения работ, можно вычислить необходимое количество персонала в каждой смене, а также точное количество погрузчиков, штабелеров, гидравлических тележек, лифтов, стремянок, ворот, сканеров штрихкода, рабочих мест оператора и т.д.

Внедрение изменений

Проект оптимизации технологии работы склада можно считать удачным только после внедрения всех изменений. Оптимизация склада неизменно влечет за собой необходимость доработки информационной системы. Поэтому первым шагом при внедрении новой технологии будет постановка задачи для совершенствования ИТ поддержки системы управления. Параллельно с ее доработкой можно провести необходимые изменения топологии склада, а также обучение персонала.

Контроль внедрения изменений, своевременная корректировка решений, тестирование внедряемых элементов информационной системы, разработка функциональных инструкций, обучение персонала - во всех перечисленных задачах обязательно должны участвовать специалисты, авторы решений и мероприятий. Важно также отметить роль экспертов-логистов как в решении специальных логистических задач, так и в разработке технического задания для модернизации (или разработки) складской информационной системы. Использование усилий экспертов-логистов на этапе внедрения изменений технологического процесса на складе позволит существенно снизить риски переходного этапа, подготовить персонал и получить максимальный эффект от изменений складских технологий за сравнительно короткий срок.

Ольга Каверина, AXELOT

Упорядоченное ведение складского хозяйства - первое условие эффективного управления запасами. Обеспечить порядок на складе - значит создать мотивацию работников к бережливому обращению с запасами, упорядочить процессы хранения запасов и введения новых товаров в ассортимент, ранжировать запасы по приоритетности, своевременно осуществлять инвентаризацию товара и обработку документации. Пути реализации этих условий различны, главное - это результат, то есть порядок. Обычно наведение порядка в работе склада дает прямой экономический эффект в виде снижения запасов, увеличения оборачиваемости, роста прибыли компании.

Консультант консалтинговой компании iTeam
Ксения Кочнева

Какой склад, такой и бизнес

Складское хозяйство предприятия является звеном, которому надо уделять особое внимание. Подтверждением важности этого звена служит схема 1, показывающая “круговорот” финансовых и материальных потоков в одной коммерческой фирме:

Красные линии означают финансовые потоки, а синие - материальные потоки. То, что в виде финансового потока уходит к поставщикам, возвращается к фирме в виде материальных ценностей (например, товаров) и входит в склад. С другой стороны, все, что уходит к клиентам (выходит из склада), возвращается в фирму как финансовый поток.

Конечно, схема весьма условная, она не отражает, например, последовательность потоков, в ней нет коммерческого отдела, без которого немыслим процесс. И тем не менее схема наглядно показывает роль склада.

Как известно, финансовые потоки компании регламентированы почти на 100% законами, а материальные потоки в большей части - внутренними процедурами. Точкой соприкосновения двух основных типов материальных потоков - входящих и выходящих - является склад. Другими словами, склад – это звено, в котором сконцентрированы процедуры, касающиеся не только самого склада, но и его взаимодействия с остальными звеньями компании.

Поэтому склад - это своего рода индикатор, по которому можно судить о здоровье компании. Практика давно показала: если склад в порядке, то наверняка это относится к компании в целом. Но если какие-то процессы на складе хромают, то обязательно сбой будет и в работе компании. Вот почему недооценка роли склада - это уже ошибка.

Откуда черпать идеи?

Конечно, наряду с постоянным контролем необходим регулярный анализ складских процессов с целью заблаговременно установить косвенные причины всех недостатков. Однако нельзя утверждать, что ухудшение складских операций всегда ведет к ухудшению остальных процессов в компании. Но малейший сбой в общих процессах компании почти всегда сказывается в первую очередь на складе. Таким образом, регулярный анализ складских процессов позволит нам вовремя отреагировать на любую ситуацию, которая может повредить интересам компании.

Анализ определенной деятельности необходим не только для выявления проблем в ней самой. Анализ - это источник идей для ее улучшения. И каждая мера по совершенствованию складской деятельности в любом случае благотворно отразится на деятельности всей компании.

Однако возникает резонный вопрос: нельзя ли раз и навсегда отрегулировать все процессы на складе и контролировать только их выполнение? К сожалению, нет. В одной исключительно динамичной бизнес-среде правила и процедуры быстро стареют. И один из самых эффективных способов своевременно реагировать на этот процес - анализ работы склада.

Что понятно кладовщику, не всегда ясно логисту

После того, как руководство компании поймет, что деятельность склада - часть бизнес-процесса, возникнет вопрос: как эффективнее анализировать складские процессы?

Можно выделить 9 принципов работы складского хозяйства. Они относятся к любому складу без исключения, их соблюдение - своего рода гарантия стабильности. Но если для кладовщика эти принципы нечто само собой разумеющееся, то для логиста, даже опытного, они не всегда ясны. Поэтому остановимся на них отдельно, так как они значительно упрощают анализ складских процессов.

1. Принцип четко разграниченной строгой материальной ответственности. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.
2. Принцип организации и контроля. Любая деятельность, на складе в том числе, должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник.
   Поскольку материальная ответственность невозможна без хорошей организации и контроля, с одной стороны, а хорошая организация и контроль невозможны без материальной ответственности, с другой стороны, то совершенно очевидным становится третий принцип.
3. Принцип единовластия. И контроль, и организация, и материальная ответственность должна быть сосредоточена в одних руках, одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное.
4. Принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. Самый важный и самый простой для понимания и выполнения принцип. Вот пример. Региональным складом одной крупной европейской экспедиции управляет женщина лет сорока: грозный взгляд, хриплый голос. Она может стукнуть кулаком по столу и крикнуть: “На мой склад ничего без документа не входит и без документа ничего не выходит!” Благодаря своей хватке она справляется с дюжиной мужиков на складе.
   Однако мужская хватка помогает не всегда. И вот еще пример. Грузовик на таможне, а товар уже в компьютере. Работники коммерческого отдела увидели, обрадовались и за часок половину продали. Подали распоряжение на склад грузить и вести клиентам, которые сгорают от нетерпения. Но появилась проблема на таможне, и грузовик простоял там неделю. Коммерсантам пришлось перед клиентами извиняться.
5. Принцип планирования складской деятельности. Как любую деятельность, складскую тоже нужно планировать. Сроки могут быть разными - в зависимости от особенностей конкретного склада. Распространенный случай, когда товар приходит на склад, а для кладовщиков это сюрприз. Они тут же начинают думать, куда его поставить, как расположить и т.д.
6. Принцип строго определенного метода движения ценностей на складе. Чаще всего это FIFO, но может быть другой, а может и смешанный. Главное - чтобы он был четко определен. А кладовщики лучше любого менеджера знают, как в конкретном случае его выполнять.
7. Принцип правильного расположения ценностей. Об этом можно писать романы, но важно понимать, что правильное расположение ускоряет и упрощает складские процессы.
8. Принцип планового, регулярного проведения инвентаризаций. Остановимся на нем поподробнее.
   Инвентаризацию привыкли считать обыкновенной ревизией. Иногда даже проводят ее только для того, чтобы предотвратить злоупотребления кладовщиков, чтоб они не расслаблялись. Но цель инвентаризации все же в другом - в анализе результатов труда. Это один из самых мощных инструментов оценки эффективности складских операций. Как показывает практика, почти треть всех расхождениий в количестве товара, имеющегося в наличии и учтенного в документах, происходит из-за плохой работы кладовщиков, остальные две трети расхождений возникают потому, что складские процессы либо плохо организованы, либо устарели. Именно это и должна выявлять инвентаризация, проводить которую желательно регулярно, по плану.
   Конечно, на инвентаризацию нужно время, и проходить она должна, когда склад пребывает в покое, а это может потребовать остановки всех процессов в компании и работы в выходные дни. Да и для обработки результатов инвентаризации также необходимо время.

Посмотрим, а можно ли ускорить эту процедуру, не снижая ее эффективности? На каждом складе есть продукты, при работе с которыми допускается меньше ошибок, чем с другими. Так стоит ли в таком случае каждый раз пересчитывать целиком весь склад? Конечно же, нет. Приведем лишь несколько постулатов, истинность которых доказана многолетней практикой.

Чем больше складских операций совершается с конкретным продуктом за определенный период, тем больше вероятность ошибки. Степень вероятности ошибок можно определить, например, по количеству выходов продукта из склада (таблица 1).

Однако количество выходов не является единственным критерием. Вероятность ошибок зависит от множества других факторов - одинаковые упаковки, поштучный выход, относительно высокая цена. Поэтому количество выходов приходится корректировать с помощью коэффициента в интервале 1-2 (а можно и меньше единицы). При этом важно, чтобы коэффициент определялся методом экспертной оценки, и лучшие эксперты в этом деле сами кладовщики. Для определения коэффициента важно также использовать результаты предшествующих инвентаризаций и учитывать специфику конкретного склада.

На основании скорректированного количества выходов можно провести упрощенный АВС-анализ (таблица 2).

Например, первые 50% продуктов отнесем к группе А, следующие 30% к группе В и остальные 20% - к группе С. После этого решаем: группу А будем пересчитывать каждый месяц, группу В - раз в два месяца и группу С - раз в три месяца. В итоге полная инвентаризация склада у нас будет проходить раз в три месяца. Стало быть, отпадает необходимость пересчитывать весь склад ежемесячно. АВС анализ позволяет многократно усовершенствовать эту методику.

1. Принцип строгого регламентирования присутствия на складе. Должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: “Исключения не допускаются!”

Одна из глобальных проблем складов, как и большинства предприятий, где человеческий фактор играет важную роль - это, конечно, кадры. Большинство фирм испытывают острую нехватку персонала, а среди кладовщиков, операторов и грузчиков наблюдается большая текучка - редко люди, особенно молодые, задерживаются на такой работе больше одного - двух лет. Сложности работы со старшим поколением, в том, что им тяжело постичь работу компьютерных программ по учету ТМЦ и упаковочного оборудования. Так как же быть?

В первую очередь, необходимо отдавать себе отчет в том, что склад это одна из самых значимых частей бизнеса - склад не тратит деньги, он их зарабатывает!

Для того, чтобы не было текучки кадров, необходимо не только платить людям достойные зарплаты, но и использовать инструменты для формирования морального настроя сотрудника на складе. Для проверки материальной составляющей можно сравнить расходы по недостачам и порче материальных ценностей в разные периоды работы склада - когда число опытных рабочих превалирует над вновь поступившими и наоборот. Иногда потери от ошибок необученных или неопытных сотрудников, составляют больше, чем прибавка к зарплате старослужащему. А вот с моральными стимулами дело обстоит сложнее - их не всегда легко замерить.

Причина в том, что функционал работника склада ограничен определенным рамками и инициатива от него зачастую не требуется. Как же тогда заставить кладовщика или грузчика работать лучше?

Несомненно, необходимо не только ввести систему штрафов за опоздания, нарушения дисциплины, задержки при отгрузке и т. д., но и соответственно, если сотрудник не допускает нарушений, поощрять премией, выбирать в конце месяца лучшего сотрудника, объявлять благодарность и т. д. - это первое, что приходит на ум, тут, как говорится, подходят даже самые простые "советские" методы.

Однако, если рассуждать прогрессивно - появились ли о новые инструменты для управления и мотивации персонала на рынке труда?

Обратимся к опыту коллег:

Логистический оператор TABLOGIX, опираясь на свой 20-ти летний опыт в области управления складом, разработал и внедрил собственную систему индивидуальной мотивации сотрудников, получившую название 3С - Система Справедливого Стимулирования.

Система позволяет учитывать в сопоставимых условных единицах все виды складских работ, произведенных каждым работником, определять его суммарный трудовой вклад в общую копилку и перераспределять премию пропорционально этому вкладу. Таким образом, система стимулирования 3С поощряет тех работников, кто способен выполнить больше заданий с высоким уровнем качества, взяв на себя дополнительную нагрузку. Эта система предполагает формирование премиальной части на основе оценки 3 параметров: производительности труда , качества работы и лояльности работника .

С целью исключения субъективного фактора процесс оценки производительности полностью автоматизирован посредством разработки системы KPI, позволяющей в режиме реального времени рассчитать производительность работника в каждую минуту его рабочей смены. Зачастую на практике рост производительности влечет за собой снижение уровня качества. В связи с этим другим значимым параметром оценки работы стало качество. Оно рассчитывается по итогам расчетного периода на основе количества ошибок, допущенных работником. Помимо производительности и качества необходимо учитывать фактор добросовестного отношения к труду, который условно назвали «лояльность». Лояльность рассматривается, как готовность работника выполнять необходимые поручения руководителя, когда заданий по его основной специализации в данный момент нет. При формировании премии удельный вес показателя производительности составляет 50% , качества 40% , лояльности 10% .

Перечень оцениваемых работ включает все складские операции: разгрузка, погрузка, сортировка, размещение, пополнение, перемещение, отбор паллетами, отбор коробами, инвентаризация и т.п. Важно, чтобы абсолютно все виды работ, выполненные каждым работником, были учтены и получили свою оценку.

Данные о количестве выполненных заданий и затраченном на них времени, система импортирует из автоматизированной WMS-системы управления складом .

Наличие такой системы позволяет быть уверенным в заинтересованности персонала, который понимает, как происходит оценка труда. Это также позволяет определить возможность выполнения планов производства действующим штатом и обосновать изменения в бюджете для решения новых производственных задач. Заложив в настройки системы мониторинг производительности труда в режиме реального времени, руководитель получает информацию о производительности труда работников в каждую минуту их рабочей смены. Таким образом, он может немедленно реагировать на возможные отклонения, предпринимая корректирующие мероприятия, и в случае необходимости привлекать дополнительные ресурсы. При этом тревожные звоночки можно увидеть сразу, а не постфактум, по итогам уже ушедшего периода.

Как это работает на практике? Допустим за один час с 8:00 до 9:00, работник А – выгрузил 30 паллет, Работник Б – разместил 30 паллет, Работник С – осуществил подбор 30 линий, а работник Д – нигде и никем не был замечен. Каждое выполненное задание сотрудник подтверждает с помощью терминала сбора данных. Все данные отображаются в WMS, а учет произведенных работ осуществляет специальная программа, разработанная TABLOGIX. При введенных нормативах, например: разгрузки 1.5 мин на паллет, размещения товара на хранение в 1.8 мин и отбор строки заказа в 2 мин. мы получим следующие показатели активности работников (Коэффициент производительности – KPI):

Работник А: 30*1.5/60 = 0.75

Работник Б: 30*1.8/60 = 0.9

Работник С: 30*2/60 = 1.0

Работник Д: 0/60 = 0.

Из данных показателей мы видим, что работник С является самым продуктивным и выполняет все необходимые нормативы. Из этих же показателей мы можем выяснить на каком этапе работ у нас возникают сложности у большинства сотрудников - это позволит наиболее гибко распределять на складе человеческие ресурсы.

Коэффициент качества учитывает количество ошибок работника при подборе линий, выявленные технологические нарушения, выявленные случаи повреждения и брака и др. Если показатель качества соответствует установленным на складе требованиям, значит, работник заслужил вторую часть премии.

Лояльность – это, другими словами, старательность и добросовестность. Параметр лояльности позволяет избежать ситуаций, когда рабочий отказывается выполнять задания, которые напрямую не относятся к его непосредственным обязанностям.

Внедрение такой системы дало прирост производительности труда складских сотрудников на 30%, при этом значительно уменьшив количество брака.

Таким образом, внедрив автоматизированную систему учета индивидуальной мотивации сотрудника, руководство не только получило мощный инструмент для отслеживания эффективности трудовых ресурсов, но и позволила рядовым работникам прогнозировать размер своих вознагражданий через количество затраченных усилий на единицу рабочего времени.

Другие наши коллеги из логистического агенства “20А” творчески подошли к вопросу моральной мотивации сотрудников: вот уже почти два года на их складах звучит “функциональная музыка”.

Функциональная музыка (или музыка для производства) появилась более 80 лет назад. Монотонная работа на активно развивавшемся в то время конвейерном производстве требовала увеличения комфорта труда без ущерба производительности. Хорошим решением стало использование музыки. Ритмичная и при этом ненавязчивая музыка на подсознательному уровне помогает работать четко и слажено, снижая эмоциональную нагрузку и, соответственно, утомляемость. Музыка начала применяться еще на предприятии Генри Форда, получила большую популярность в СССР (особенно, на текстильных производствах), применялась НАСА при подготовке космонавтов. В 80-е-90-е годы ее популярность несколько снизилась, но уже в 2000-е годы это направление стимулирования получило новый импульс для развития за счет современных информационных технологий.

Несмотря на возможности современной автоматизации, основой логистического бизнеса остаются люди, выполняющие кропотливую и ответственную работу, которая сопряжена как с физическим трудом, так и с эксплуатацией достаточно сложной техники. В связи с этим музыкальный фон, должен быть умеренным, – мягко стимулирующим, не «навязывающим» такт и ритм работы.

Коллеги добились таким способом общего снижения стресса, конфликтности, повышения удовлетворенности трудом, снижения количества ошибок и травматизма, производительность выросла на 10%.

В наше время получение современного управленческого образования - не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, есть масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на это, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают до боли знакомые «очертания» нашего совкового прошлого - бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры и неспособность к изменениям.

В чём же причина? Рискем сказать – в нас самих. Не секрет, что в каждом из нас присутствует рудимент нашего исторического прошлого – этакий сталинский или “совковый” стиль управления. Не удивительно – три поколения советских менеджеров выросло на этой идеологии. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих «учителей», считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не видели.

Как же быть? Ответ один – меняться. Выдавливать из себя “cовок” по капле, но каждый день. Примите всё нижеописанное как тест на заболевание «сталинизмом» и предложения, как это лечить.

1. Если в вашей фирме считается, что расследование проблемы закончено только если кого-то покарали, знайте – Вами правит “Совок”! Устраняйте системную причину. Если данное решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причём именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, поверьте, результаты будут ничтожны. А вот озлобление и обида в головах останутся надолго… Разве эту цель ставят перед Вами собственники бизнеса?

2. Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) – значит, Вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что мы против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения пока не поздно.

3. Формализм в поощрениях. Если в Вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно «день в день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

Необходимо не только слушать, но и слышать своих коллег и подчиненных, иначе рано или поздно столкнетесь с ситуацией, когда окажется, что для решения рабочего процесса будет предложена инновация, стоящая компании серьезных средств, а в итоге окажется, что вопрос на местах мог решиться вентилятором за 1500 рублей, как в старой байке про пустые тюбики .

Экспериментируйте и развивайтесь, поддерживайте инициативу и будьте инициативны. И помните, хороши любые изменения, если в конечном итоге они двигают вашу компанию вперед!

РАЗВИВАЕМСЯ ВМЕСТЕ!