В организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей и исследование феномена лидерства.

Сегодня само понятие лидерства подразумевает широкий спектр деятельности от управления государством до руководства малыми группами. В основе лидерства лежит механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. Основу лидерства составляют доверие, авторитет, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт. Во все времена лидеры определяли политику государства, участвовали в решении крупных научных, технологических, финансовых и других проблем, зачастую становились вершителями судеб миллионов людей.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается, прежде всего, на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь», предполагающими побуждение и воодушевление. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного проявления власти.

Различают лидерство:

Формальное — процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности;

Неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Для лидерства идеальным считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Выделяют следующие теории лидерства :

Лидерских черт (или «великого человека»);

Лидерских стилей (управления человеком);

Ситуационные теории лидерства;

Психоаналитические;

Личностно ситуационные;

Атрибутивные;

Теории обмена, трансактного анализа;

Транформационного лидерства и т.д.

Теории лидерских черт, или теории «великого человека»

В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, роли личности в истории. Предпринимались попытки систематизации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида. Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.

Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта.

До сих пор не существует единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.

Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и широты исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозможности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.

Теории лидерских стилей (теории управления человеком)

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.

Демократичный предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократичного стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации.

Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения . Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.

Д. Макгрегор (американский психолог, автор книги «Человеческая сторона компании») выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав противоположные теории управления человеком: теория X и теория Y .

Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.

1,1 — «страх перед бедностью», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя;

9,1 — авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления — высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;

1,9 — «дом отдыха», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера;

5,5 — «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа — заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства;

9,9 — «командный менеджмент», или руководство «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.

Ситуационные теории лидерства

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами.

Так, Г. Персон высказал следующие предположения:

Каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор

Качеств лидера для достижения эффективности его действий; качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, индивида и др.

Модель В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству.

Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов :

Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;

Наличие достоверной информации для принятия решения;

Структурированность проблемы;

Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения;

Наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;

Согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют;

Возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.

Одна из современных моделей ситуационного подхода — теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.

«Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность.

При этом выделяются четыре категории развития подчиненных :

D 1, — низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;

— D 2 невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе;

— D 3 более или менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;

— D 4 высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.

Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.

В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций (см. пример), должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу

Таким образом, выделяется два стиля лидерства:

1) ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);

2) ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности).

Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий):

1) особенности взаимоотношений «лидер — группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей;

2) структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим:

Ясность цели;

Обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы);

Множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач);

Специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений;

3) должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей.

Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека исходя из положения «стимул реакция» и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.

Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущая к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей.

Модель описывает четыре стиля лидерства :

1) стиль поддержки, эффективный в ситуациях, когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу;

2) директивный (инструментальный) стиль, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, для быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия для работы;

3) поощряющий стиль, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений и наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности;

4) стиль, ориентированный на достижение цели, который эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают

Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но, с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей.

Психоаналитические теории лидерства

Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Это составляет основную предпосылку на психоаналитический подход, истоки которого заложены в работах 3. Фрейда.

В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая у него необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», поскольку подразумевается, что лидеры становятся «родителями» для своих последователей.

Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ ступеней в развитии личности.

Вне зависимости от типа семьи роль родителей заключается в приучении детей к общению в обществе. Поскольку ребенок в этот период сосредоточен «на себе», родители стремятся упредить его потребности. С одной стороны, родители имеют контроль за зависимым ребенком, с другой стороны, ребенок имеет равную степень контроля за родителями Ребенок становится все более самостоятельным и свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анализируя и обсуждая его поступки. Формирование личности зависит от того, как родители играют свои роли. Властные родители могут вызвать в ребенке покорное либо устойчивое состояние. Родители, свободно обращающиеся со своими детьми, могут привести ребенка в замешательство, поскольку у него возникнут проблемы с определением допустимых границ и пределов

Индивидуум может реагировать на лидера в зависимой и противопоставляющей манере. Последняя проявляется, когда подчиненный оценивает действия лидера, проводя между вариантами действий лидера и их последствий. Так, работник будет принимать указания, имеющие смысл, и задавать вопросы, если он отсутствует

Родители наделены ответственностью за приобщение ребенка к жизни и обязаны научить, чем отличается плохое от хорошего, что приемлемо, а что нет в обществе, и что неправильное или недопустимое поведение наказуемо. Результат этого процесса — «репрессия» .

Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном, выделившим три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует вероятнее всего как родитель, а последователь — как ребенок.

Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост, отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных, но при этом игнорируются культура и организации.

Личностно-ситуационные теории лидерства

Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.

Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен :

1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;

2) понимать возможности и потребности группы;

3) уметь адаптироваться в имеющейся ;

4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;

5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.

В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.

Выделяется три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы :

1) «лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;

2) «лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;

3) «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.

Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.

Обобщая анализ теорий лидерства, следует отметить, что эффективный лидер :

Стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему;

Создает видение потенциальных возможностей;

Внедряет в организацию новую культуру и стратегию;

Воспитывает у работников приверженность к изменениям;

Принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению;

Управляет организационными изменениями;

Вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы;

Преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности.

Атрибутивные теории лидерства

В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде использование командной работы ведет к лучшим результатам, более эффективному использованию ресурсов, принятию решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и применению творческого подхода в процессе принятия решений.

Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к обеспечению развития связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.

Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задач, то ему следует посмотреть на форму группы первого уровня и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.

Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например уровень, индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.

Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью.

Эти показатели таковы:

Результат должен удовлетворить клиента;

В результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);

Достигается индивидуальное удовлетворение.

Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь — лидер».

Теории «обмена», «трансактного анализа»

Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.

Внутри организационной единицы, в зависимости оттого, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.

В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т.е. лидерство должно создавать так называемые .

Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер.

Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.

Согласно концепции Ф. Хецдера если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу при этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.

Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе. Это, однако, не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.

Теории трансформационного лидерства

Дж. Берне разработал теорию трансформационного лидерства, согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.

Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства :

- «харизма» — лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью;

- «вдохновляющая мотивация» — лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение;

- «интеллектуальная стимуляция» — лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений;

- «Индивидуальное участие» — лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.

Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено. | |

Понятие и значение лидерства в системе менеджмента

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, основные подходы к лидерству выделяют, используя две переменные или два измерения- динамика поведения и уровень ситуационности.

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласноличностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства . Согласно данному подходу,эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по

отношению к подчиненным .

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор , известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией Х. Согласно теории Х:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям; единолично принимает и отменяет решения; не дает возможности проявлять инициативу подчиненным; категоричен, часто резок с людьми; всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит; все новое воспринимает с осторожностью, или вообще не воспринимает; в управленческой работе практически всегда пользуетсяодними и теми же методами.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теориейY:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организации целями, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнсис Лайкертразработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Руководитель, сосредоточенный на работе , также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди.

Стили управления по критерию участия в управлении различают идеально-типичные авторитарный, сопричастный и автономный стили управления.

абсолютистский /диктаторский стиль управления . Менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;

автократический стиль управления . При нем в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;

бюрократический стиль управления . Авторитет менеджера выводится при этом из формальных иерархических положений. Менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;

патриархальный / матриархальный стиль управления . Менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность. Объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия.

благосклонный стиль управления . Менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, т. к. они убеждены в его положительных внутренних качествах.

Сопричастный стиль отличается участием сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты:

коммуникационный стиль управления . Менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако, в конце концов должны следовать распоряжениям;

консультативный стиль управления . Менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;

стиль управления с совместным решением . Менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.

Менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т.е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.

Проводя таким образом классификацию стилей лидерства, всегда стремились выявить наилучший стиль. Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиции человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

Ситуационный подход

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Поэтому современная теория лидерства обратилась кситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса путь – цель, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель

принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Ситуационная модель Теренса Митчела и Роберта Хауса указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия ешений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.

Внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждая организация, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также делает коллектив единым, разрешает конфликты, т.е выполняет функции наставника. Менеджер должен быть лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для современной организации, для ее успешного процветания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ :

1. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: “Консалтинг”.- 2005.

2. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Перевод с англ. -М.: Финансы и статистика.-2006-256 с.

3. равление - это наука и искусство: А. Файоль, Т. Эмирсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. - М.: Республика.-1992.-351 с.

4. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях// Проблемы теории и практики управления, № 3, 2000, с. 97.

5. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2000, с. 83.

6. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления, - 2001, №3.

7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС.-2008

8. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – М., 2007

9. О.Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: “Прогресс”.-1999,-25 с.

10. Эмерсон Т. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика.-2000.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ГИОМ-пресс при сод. Т.Д. Элит-2000 , 1999. – 440 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

14. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке: Учебное пособие /Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000.

15. История менеджмента: Учебное пособие / Под редакцией Валового Д.В./- М.: ИНФРА-М.-2005-256 с.

16. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом – 1999 № 3 с. 11-28

17. Кабаченко Т.С. Психология управления. Ч.1. Управленческая деятельность: Учебное пособие. - М.-2009.

18. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с.

I. Стиль отношения учителя к учащимся

SWOT-анализ как метод анализа среды управления. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор Кеннет Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths

X. Основы управления персоналом в высокотехнологичных организациях

А - портняжная мышца; Б - икроножная мышца; В - двуглавая мышца плеча.

Лидерство – способность оказывать влияние на людей для достижения целей организации; - это реальное использование власти.

Стиль управления:

ь это обобщающая характеристика человека;

ь это взаимодействие приоритетов и ориентиров в деятельности;

ь это совокупность отношений к людям, к делу;

ь это совокупность устойчивых методов, которыми пользуются руководитель в своей практической деятельности.

В традиционной классификации выделяют три стиля управления:

2. демократический;

3. либеральный.

В соответствии с ситуационным подходом стилей управления может быть гораздо больше.

В соответствии с ситуационной теорией Херсли Бланшара применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их готовности отвечать за свое поведение, от их образования и опыта решения конкретных задач.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ­ление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли­дер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга­низаторские способности.

В любом коллективе есть как формальный, так и неформальный лидер и крайне редко эти два образа сочетаются в лице одного человека.

Формальный лидер – это тот человек, который занимает довольно важную должность и в круг его обязанностей входит контроль над работой других сотрудников. Такой лидер является формальным, так его выбор осуществляют не участники самого коллектива, а люди, которые имеют непосредственно отношение к делу, но не входят в число людей, которые работают под началом лидера.

Неформальный лидер – это человек, который готов организовать любое событие в коллективе. Он привлекает большинство участников и является ключевым участником при любых событиях. Многие люди с удовольствием прислушиваются к мнению неформального лидера и привыкли доверять ему все обязанности по организации того или иного действия.

Основные теории лидерства

Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления .

Стиль лидерства отражает:

§ степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

§ используемый тип власти

§ методы работы с внешней средой

§ способы влияния на персонал

§ привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

§ авторитарный стиль лидерства - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

§ демократический стиль лидерства - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

§ либеральный стиль лидерства - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокойпроизводительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1-1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1-9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5-5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9-1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9-9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка-Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

Лидерство - это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), наделенным определенной властью.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Типы лидерства :

I) Масштабность решаемых задач. Выделяют: Бытовое лидерство (семья, школа и т.д.), социальное лидерство (на производстве, профсоюзы и т.д.), политическое лидерство (государственные и общественные деятели).

II) Официальность занимаемой должности. По этому критерию выделяют формальных лидеров и неформальных.

Основные функции лидера:

1) Конструктивная (заключается в выражении интересов группы, коллектива, общества в конкретной программе). Лидер, как правило, выражает определенную программу.

2) Организационная. Заключается в реализации практических аспектов управленческой деятельности, осуществляемой лидером. Включает создание кадров и системы управления, сплочения сторонников, планирование процессов и действий.

3) координационная. Заключается в согласовании действия лидеров и всех сотрудников.

4) Интегративная. Сплочение единомышленников, всего коллектива и организации вокруг лидера и его программы.

Слабые стороны лидерства:

1) Проведение организационных изменений зависит от мнения только одного человека.

3) Уход лидера резко снижает качество управления на определенное время.

Лидерство - это одно из проявлений власти.

Характерные черты эффективного лидера:

1) Доверие сотрудников.

2) Способность к эффективным коммуникациям.

3) Гибкость при принятии решений.

4) Умение видеть ситуацию в целом.

Суть различий лидера и руководителя:

1) Характер назначения руководителя является спланированным, в то время как, выдвижение лидера всегда происходят стихийно.

2) Руководитель назначается сверху, то есть его навязывают, а лидер всегда выдвигается снизу.

Основные типы лидеров:

1) Патриарх. Это лидер, которого выдвигают на основе любви и почитания.

2) Вожак. Его выдвигают и стремятся подражать.

3) Тиран. Его выдвигают, потому что его боятся и подчиняются.

4) Организатор. Его выдвигают, потому что он умеет объединять людей и его за это уважают.

5) Соблазнители. Его выдвигают, так как умеет играть на слабостях людей.

6) Герой. Его выдвигают за то, что может пожертвовать собой ради других.

7) Козел отпущения. Его выдвигают за то, что на него можно свалить все шишки.

Основные концепции лидерства:

I) Личностные теории лидерства. Суть этих теорий - лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств, при этом, эффективный руководитель не становится таковым только благодаря набору личных вещей и качеств, а вырабатывает их себя в процессе своей деятельности.

II) Поведенческие теории. Эффективность деятельности лидера определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношении к подчиненным, то есть стилем руководства, при этом признается, что не существует оптимального стиля руководства, так как на его эффективность будет оказывать влияние характер конкретных ситуаций.

III) Ситуационные. Суть: На стиль поведения и личные качества лидеров наибольшее воздействие оказывают внешние факторы.

IV) Современные теории лидерства.

1) Теория атрибутивного лидерства. Действия лидера, а также поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его окружения.

2) Теория харизматического лидерства. Харизматичным считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Он испытывает высокую потребность во власти, и имеет сильную потребность в деятельности, убежден в моральной правоте того, во что он верит. Потребность во власти мотивирует его в стремлении стать лидером. Классический пример - это Гитлер .

3) Концепция преобразующего лидерства. Предполагается наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации.

4) Концепция основ эффективного лидерства. Каждый лидер должен быть ориентирован на определенный уровень управления и должен соответствовать этому уровню.

Основные подходы к управлению персоналом:

1) Технократический (3 основных периода этого подхода:

1) Раннетехнократический. Человек есть придаток машины, поэтому надо совершенствовать технику и не обращать внимания на персонал - жестокая эксплуатация физических и духовных способностей человека. Жесткое управление.

2) Классический. Человек равен по своему значению машине, поэтому нужно принимать меры для поддержания его в рабочем состоянии - стиль управления игнорирует личность, особое внимание уделяется рационализации трудовых операций, выполняемых человеком, с учетом его способностей и особенностей организма.

3) Человек имеет большее значение, чем машина, но его индивидуальные особенности и интересы не учитываются - стиль обращен на человека, но не на конкретные личности.

2) Гуманистический (ориентирован на уникальность, неповторимость каждой личности). Стиль управления ориентирован на создание возможностей для сотрудников. Трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от работы, от отношений в коллективе, а главное, развивать и совершенствовать самого себя.

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителем в свое практической деятельности.

Основные компоненты стилей управления:

1) Закономерность управления.

2) Специфика сферы конкретной деятельности руководителя и единые требования, предъявляемые ему.

3) Социально-психологические черты исполнителей (возраст пол, квалификация, потребности и т.д.

4) Уровни иерархии управления.

5) Способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководителем.

Основные факторы, характеризующие стили управления:

1) Требования, предъявляемые к руководителю (компетентность, деловитость, ответственность, личные качества).

2) Специфика системы управления (цели, задачи, технологии управления и т.д.).

3) Окружающая производственная среда, то есть технологический уровень производства, форма обеспечения труда.

4) Особенности руководимого коллектива (уровень подготовленности, характер сложившихся отношений и т.д.).

Стиль подчинения (способ обращения руководителя с вышестоящим руководителем или стиль работы руководителя) - это совокупность применяемых руководителем приемов и методов личной работы:

Классификация стилей управления:

I) Традиционный подход. Включает в себя все одномерные стили управления. Это теория X и теория Y Магредера , модель стилей управления Левина , модель стилей управления Лайкерта .

Теория Х: Описывает тип руководителя, который удовлетворяет элементарным потребностям подчиненных и использует авторитарный стиль управления, так как относятся к своим подчиненным недоверчиво.

Теория У: Описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и для которой приемлем демократический стиль управления.

Модель стилей управления Левина: В основе лежит положение о том, что главную роль, при классификации стилей управления, играет свойство личности и особенности характера управления.

Левин описал 3 основные стили управления:

2) Демократический стиль управления. То есть такой стиль деятельности руководителя, который основан на доверии подчиненным, привлечении их к участию в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, создании и поддержании здорового, морально-психологического климата организации. Предоставление подчиненным возможность максимально использовать свой потенциал.

3) Либеральный стиль. Стиль деятельности руководителя, который основан на невмешательстве в работу подчиненных и сводится только к выдаче советов по их просьбе. Для такого стиля характерен максимум внимания к человеку и минимум внимания к работе.

Модель Лайкерта: В основе лежит ориентация руководителя либо на работу, либо на человека.

Исходя из этого, Лейкарт выделил 2 основных типа руководителя:

1) Руководитель, сосредоточенный на работе.

2) Руководитель сосредоточен на человеке.

Исходя из этого, он выделил 4 базовых стиля управления:

3) Консультативно-демократический. Важные решения руководитель принимает сам, но некоторые решения принимают и подчиненные.

4) Основанный на участии. Характеризуется тем, что руководители используют групповые методы принятия решений, активно привлекают работников к разработке и выполнению решений, полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между подчиненными и руководителя носят дружеский, доверительный характер.

II) Современный подход (многомерные стили управления). Включают: Двумерный стиль управления («управленческая решетка » - Блейк и Муттон), многомерные стили управления.

Двумерный стиль управления: Управленческая решетка включает в себя 2 основных подхода.

1) Руководитель ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического состояния, налаживание дружеских отношений с подчиненными.

2) Руководитель ориентируется на создание соответствующих организационных и технических условий, при которых сотрудник может полностью раскрыть свои способности.

Авторитарное руководство: руководитель заботится только о руководстве, но не осуществляет никакой социальной деятельности. Такой руководитель отличается высоким уровнем ответственности, высокой трудоспособностью, организаторским талантам и интеллектам.		Командное руководство: руководитель одинаково относится, как к людям, так и к производству.
	Производственно-социальное управление: руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве, решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.
Примитивное руководство: руководитель равнодушно относится и к производству и к подчиненным, он не является лидером.		Социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процессу производства особого внимания не уделяет.

Многомерные стили управления:

Суть этой модели в том, что эффективность стили управления зависит от 3 факторов:

1) Отношение руководителя и подчиненных (при тесных взаимоотношениях руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание, при отсутствии таковых, возможность получения положительного результата, снижается).

2) Структура производственных заданий (степень рутинности или не рутинности работы, то есть не рутинные задания требуют слаженности, инициативы (энтузиазма), дополнительных затрат времени).

3) Уровень власти руководителя (высокий - позволяет применять авторитарные методы, низкий - ориентирован на демократические методы управления).

Суть этой модели: преуспевающий руководитель обязан выполнять 3 вида задач:

1) Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей.

2) Разработать методы их достижения.

3) Внедрить эти методы.

Данная модель включает 4 стиля управления:

1) Стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, ориентированный на достижение, стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

Выбор того или иного стиля зависит от следующих факторов:

1) Ситуация, в которой оказалась организация.

2) Предпочтения и личные качества исполнителей.

3) Степень уверенности подчиненных в своих силах.

4) Возможность воздействовать на ситуацию.

4) Модель жизненного цикла - Херсий и Бланшар.

Суть - применение стилей и выбор стиля зависит от:

1) Степени зрелости подчиненных.

2) Их способности отвечать за свое поведение.

3) Образования и опыта решения конкретных задач.

4) Желание достичь поставленных целей.

В рамках этой модели сформулированы 4 основных стиля управления:

1) Давать указания (сотрудники не способны и не желают отвечать за результаты своей работы, поэтому руководитель ориентируется на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений).

2) Стиль продажи. Сотрудники обладают средним уровнем зрелости, способные нести ответственность, но не могут делать этого в силу определенных причин, поэтому руководитель должен одновременно давать им указания и поддерживать в них стремление творчески и самостоятельно работать.

3) Стиль участия. Сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач, несмотря на то, что уровень их подготовки позволяет это и хорошие условия для выполнения своих обязанностей, поэтому руководитель должен повысить в них чувство причастности к делам организации, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости оказать помощь.

4) Стиль делегирования. Подчиненные могут и хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указания руководителя.

5) Модель принятия решения руководителем - Врум и Йеттон . Суть - выбор стилей управления руководителем зависит от ситуации, особенностей коллектива, и характеристики проблемы.

Выделяют 5 основных стилей управления в рамках этой модели:

1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Назвали - Стиль А.

2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. Назвали - Стиль Б.

3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Стиль В.

4) Руководитель совместно с подчиненным обсуждает проблему и, в результате, вырабатывает собственное мнение. Стиль Г.

5) Руководитель постоянно работать совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор.

Критерии выбора стили руководства в этой модели:

1) Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных.

2) Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы.

3) Четкость и структурированность проблемы.

4) Степень причастности сотрудников к делам организации и необходимость согласования с ними решения.

5) Заинтересованность исполнителей в достижении целей.

6) Степень уверенности в том, что единоличное решение руководителя, получит поддержку исполнителей.

7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Основные черты Американского стиля управления:

1) Деловитость.

Основные признаки:

1) Целеустремленность, умение доводить до конца начатое дело.

2) Стремление к выгоде и получение максимально возможной выгоде.

4) Единство слова и дела.

5) Краткость и ясность выражения мысли.

2) Умение организовать.

Признаки :

1) Знание каждым сотрудником что, когда и как делать.

2) Увязка целей и задач деятельности с необходимыми видами и объемами ресурсов.

3) Отсутствие условий двойной занятости, то есть он работает только за себя, а не за недостатки в работе организации.

4) Поведение участников системы четко организовано.

3) Обеспечение компетентности персонала (четко отлаженная система подготовки и повышения квалификации персонала, включающая в себя школы управления, факультеты и отделения высших учебных заведений, профессиональные общества и консультативные фирмы.

4) Развитость индустрии, совершенствование управления, главное место в которой занимают консультативные фирмы.

Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное и/или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достижение целей организации и выполнение ее миссии.

Лидер в организации - подобно актеру играет заранее определенную роль в каждой конкретной ситуации, но реализует в ней персональную интерпретацию. Каждая роль является лишь отдельно взятым аспектом целостного поведения. С понятием «роль» в менеджменте связаны теории экспектации (ролевых ожиданий, ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений). В менеджменте роль - это комплекс образцов поведения, связанных с осуществлением определенной деятельности ее исполнителем, а также с другими ролям. Идеальную модель лидера - менеджера характеризует оптимальное сочетание различных ролей (см. рис. 10.1.)

Рис. 10.1. Классификация «ролей» лидера.

Лидер, как правило, сталкивается с огромным разнообразием ситуаций, в которых приходится играть конкретную роль, иногда сразу несколько, однако, чаще всего доминирует одна определенная роль. Лидер в наибольшей степени реализует интеграцию целей организации.

Основные теории лидерства выделяют следующие условия успешной реализации ролей:

· все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;

· ролевая структура деятельности не должна быть дискретной: роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;

· любая из ролей должна находиться в развитии, постоянно видоизменяясь, динамично совершенствуясь;

Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторитетом, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть организованным и т.д.

Лидер для повышения эффективности своей деятельности должен владеть самоменеджментом.

Лидеру, желающему управлять другими, необходимо знать, что стремление научиться самоменеджменту - это ресурс, посредством которого человек начинает учиться менеджменту.

Самоменеджмент - это искусство управлять собой; целенаправленное и последовательное использование апробированных методов в повседневной деятельности с целью оптимального расходования времени и сил.

Специалисты (например, Эбелинг) считают, что самоменеджмент по сущности является специфической областью деятельности феноменологического плана, которая имеет дело с пульсациями и неопределенностями человеческих ресурсонесущих отношений как системы систем.

По Эбелингу, диссипативными (рассеивающими, переходящими из упорядоченного движения в хаотичное) структурами называются сущности, организованные (во времени и пространстве) в результате скачка управляющих параметров через критический режим неустойчивости с последующей самоликвидацией. Для самоменеджмента более актуален промежуточный диссипативный порядок. В настоящее время задачей самоменеджмента является не столько минимизация хаоса, как в недалеком прошлом, сколько оптимизация порядка. Однозначный концептуальный переход от закрытых систем к открытым в самоменеджменте - фундаментально вынужденная, корректная задача, но решаемая при условии продолжающегося игнорирования фактора полупрозрачности границ всех оргсистем для диффузных неравновесных процессов ресурсообразования, т.е. для осуществления самоорганизации. Перед самоменеджментом встает постоянно исходная задача выявления траектории саморазвития системы. Концептуализация диссипативных структур предполагает необратимость самопроизвольных процессов. При разрушении структур вблизи положения равновесия или с возникновением новых синергетических структур вдали от него, вторые самоорганизуются в результате действия конкретных факторов. В связи с тем, что основой организации социально-экономических открытых систем (организаций) являются человеческие отношения, процессы диффузно-диссипативных структур парадоксально обратимы.

В отличие от традиционного понимания менеджмента, при котором руководитель всегда должен находиться в составе системы, самоменеджмент имеет дело с, так называемыми, самоорганизованными или, в терминах естественных наук, коллапсирующимися системами (сжимающимися, самоликвидирующимися во времени и пространстве). В самоменеджменте менеджеры могут находиться как внутри, так и вне системы; при этом наблюдаемая или управляемая ситуация для внешнего менеджера скрывается за горизонтом событий.

Сущность самоменеджмента состоит в учете задач, методов, особенностей и т.д. индивидуального самосовершенствования каждого менеджера (что хорошо известно) и в работе с «системами систем» как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера в частности.

Самоменеджмент в сущности произошел из множества теорий и методик социального управления и несет многие их достоинства и недостатки. До последнего времени его предметная область искусственно сужалась саморазвитием индивидов, занимающихся менеджментом в предположении абсолютной идентичности понятий управления и менеджмента. Однако работа в условиях рыночных инфраструктур и дальнейшее развитие демократизации и методов децентрализации, а также учет перманентной полупрозрачности любых границ потребовали углубленного анализа причин и обстоятельств неэффективности многих методов командного управления, выявления методов для деятельности в условиях неопределенности и т.д., т.е. - учета сущности самоменеджмента. Оказалось, что работа с равноправными клиентами, малым бизнесом, филиалами, мировым рынком и т.д. существенно отличается от командования в линейно-функциональных структурах отраслевого плана.

Сущность самоменеджмента базируется на ряде принципов, условий проявления, оснований, концептуализации:

1. Самопроизвольность.

Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и соответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов-руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.

2. «Погруженность» системы.

Данный принцип при реализации самоменеджмента, как правило, опережает по времени процесс практического системообразования, т.е. явно последовательный.

Важным является принцип спонтанно-направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства.

4. Искусственное начало.

Предприниматели, администраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое-то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.

5. Ресурсная поддержка.

При реализации этого принципа следует учитывать несколько моментов:

1. самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, т.е. менеджер обязан стать на время лишь наблюдателем;

2. конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами, самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в части развития временной взаимозависимости друг от друга и т.д.;

3. при развитии самоуправления открытая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки;

4. практически открытая система, реализовав самопроизвольно внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами.

Преимущества овладения искусством самоменеджмента состоят в следующем:

· Удачное выполнение работы с меньшими затратами времени;

· Лучшая организация рабочего места и труда в целом;

· Меньше спешки и стрессов;

· Больше удовлетворения от работы;

· Активная мотивация труда;

· Рост производительности труда;

· Повышение квалификации;

· Сокращение загруженности работой;

· Снижение числа ошибок при выполнении функций;

· Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Самоменеджмент учитывает и биологический фактор, включающий естественный ритм работы индивидуально для каждого человека и персональный биоритм, что очень важно для руководителя.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:

· Профессионализм;

· Способность вести за собой коллектив;

· Стремление создавать и поддерживать оптимальный психологический климат и д.р.

Самоменеджмент способствует эффективности выполнения органических функций руководителя и адаптации стилей руководства к деловым ситуациям.

У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:

1. Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями;

2. Установление ответственности за порученное дело;

3. Принятие управленческих решений;

4. Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений;

5. Контроль за деятельностью подчиненных;

6. Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда;

7. Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;

8. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30-40 г.г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму специфики окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

· «одномерные» - обусловлены только одним фактором;

· «многомерные» - комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

· Демократический;

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и, стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

На практике разделяют разновидности демократического стиля:

1. «Консультативную»;

2. «Партисипативную».

В условиях «консультативного» стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:

1. Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнять;

2. Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3. Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4. Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

5. Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

6. Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7. Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либеральо-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (рис. 10.1).

Таблица 10.1

Характеристика стилей руководства

Стиль		Демократический	Либеральный
Характеристика
Способ принятия решения	Единоличный	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решения до исполнения	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в компетенции	В соответствии с полномочиями руководителя	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчененных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Нет четкой ориентации

Продолжение табл. 10.1

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона, изображенная на рис. 7.3.

Рис. 10.2. «Решетка управления» Р. Блейка и Дж. Мутона

«Управленческая решетка» представляет собой таблицу состоящую из 9 строк и 9 граф, пересечение которых образует 81 поле.

С помощью «управленческой решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руководства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он может быть на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи банкротством организации или ищет другое место работы.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально-психологического климата и творческого настроения в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет персоналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования и высокой мотивацией к производительному труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1 , наоборот, основное внимание уделяет организационно - технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к результатам производства.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно - техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако “не хватает с неба звезд”. Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно - технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей - с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию. Правда, это в большей степени свойственно коллективам низкого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 10.3.

1 - 2 типы - задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. Если что - то плохо (3 - 8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно - технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Рис. 10.3 Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а персоналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль руководства, ориенированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организациионную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель лидерства «путь-цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую - нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути их осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Руководитель должен не обещать при этом то вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.

1. Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью

2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно–технических условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3. Персонал стремиться к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участия подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Бланшарда применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образование и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства: приказание, внушение, участие, делегирование:

1. Указания незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результы своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Для персонала, обладающего средним уровнем зрелости, когда он уже хочет брать на себя ответственность, но не может делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной степени ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

3. Если подчиненные могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточ-ной подготовленностью, самым подходящим является стиль, предполага-ющий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется активизировать в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости, помочь.

4. При высокой степени зрелости, когда исполнители хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний ру формацию ситуации, постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям;

1. Традиционные отношения на производстве становятся все сложнее, поэтому требования рационального управления побуждают руководителей к использованию разных форм воздействия на персонал, не прибегая к прямым приказам;

2. Значительные затраты и трудности, связанные с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя требуется более умелое применение персонала, необходимо умение помочь работающим в быстром изучении новых методов в освоении практических навыков управления производством.

Приоритетное значение приобретает выбор оптимального стиля руководства - манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

На любом участке руководство обязано учитывать и социально - психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно - технических и финансово - экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.

Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам производственно - коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке деловым ситуациям. Любое стратегическое решение немыслимо без смелого хозяйственного маневра. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии, что они будут полностью эффективны.

Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особенно важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями.

Качество менеджмента

Эффективность управления - это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и (или) её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:

· широком смысле - эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;

· узком смысле - результативность собственно управленческой деятельности.

Показатели эффективности управления можно классифицировать на:

1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления, например:

o отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

o отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управления, например:

o отношение числа решений, принятых по предложению исполнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

o отношение численности персонала, привлеченного к управленческой деятельности к общей численности всего персонала организации.

3. Частные показатели экономической эффективности управления, например:

o отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех издержек цеха;

o трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4. Частные показатели социальной эффективности, например:

o отношение технической оснащенности управленческого труда цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

o сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления всей организации с коэффициентом текучести работников аппарата управления организации-конкурента.

Сущностью эффективности управления является эффективность:

· труда сотрудников аппарата управления;

· процесса управления:

o функций;

o методов;

o решений;

o коммуникаций и др.

· иерархии управления;

· механизма управления:

o кадрового;

o маркетингового;

o производственного;

o социального;

o финансового;

o информационного и др.

Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной организации управленческого труда, чем управления в целом.

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления, чаще всего, включает в себя расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Измерить эффект гораздо сложнее, чем результат, т.к. эффект-это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берётся сокращение продолжительности процесса разработки и реализации важного решения, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность другой аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени управленцев.

Система показателей эффективности деятельности организации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности управления велись непрерывно: на стадиях проекта бизнес-плана, утверждения бизнес-плана, по мере его выполнения. В системе показателей эффективности управления не все показатели имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются частными (функциональными), характеризующими какую-либо определенную сторону деятельности.

Оценка эффективности аппарата управления и её система показателей может быть классифицирована на три взаимосвязанные группы:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться:

· прибыль;

· фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Рассмотрим их характеристики:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата;

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех затрат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость выполнения единицы объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления большое значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими и технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управления эффективностью труда, которую надо рассматривать не только как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий(делового и фондового окружения).

Для того, чтобы качественно оценить эффективность управления необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей, такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия сбалансированной системы показателей, такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику систему управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

Диагностика системы управления организации призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 11.1, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от её исполнителей высокой квалификации, так как правильно поставленный диагноз - 50 процентов решения проблемы. В целях объективности диагностики внутренних проблем организации могут приглашать внешних консультантов.

Рис. 11.1 Схема диагностики системы управления

Однако, нередко при управленческом обследовании организации консультанты исходят из уже существующего у них решения, а не из реальных потребностей этой организации. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых уже существующее решение предназначено. В результате изученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию в организации и, что самое главное, не позволят корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют те случаи, когда в организации уже сложилось представление о текущей ситуации и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

1. Сбор информации о системе управления организацией;

2. Анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже релевантная информация ничем не поможет консультанту, если он неверно её проанализирует.

Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель, в которой организация рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.

Рассмотрим некоторые методики оценки эффективности управления.