«Существует область научного исследования, на которую должно быть

обращено специальное внимание ¾ именно точное исследование

мотивов, влияющих на поведение людей…Закономерности, приложенные

к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу для обхождения с людьми».

Ф. Тейлор

ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ: сформировать представление о теориях мотивации и возможностях использования их в деятельности менеджера.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ для повторения: с.337 – 364; Глава 12.Мотивация деятельности в менеджменте; с.252 – 260;

УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

1. Табл. 12. «Характеристика современных теорий мотивации», табл. 13. «Двухфакторная модель Герцберга», табл. 14. «Система мотивации труда в организации».

2. Рис. 11. «Сочетания мотивации и способностей у работников», рис. 12. «Мотивационная структура менеджера».

3. Притча «Гончар и мальчишки».

4. Методика «Трамплин» (приложение 2).

5. Варианты заданий.

ХОД РАБОТЫ.

Задание 1 . Дайте определение следующих понятий и рассмотрите их соотношения: потребность, стимул, мотив, мотивация, стимулирование.

Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать - значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Стимул - это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели. Стимулы, могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние. Неэкономические облегчают получение, как прямого материального благосостояния, так и вольного времени, соответствующих духовных благ.

Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий Мотивы оказывают влияние на поведение человека, направляют ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации.

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Задание 2 . Охарактеризуете современные теории мотивации в таблице 12.

Таблица 12.

Характеристика современные теории мотивации

Содержательные теории мотивации	идентифицируют источники внутреннего побуждения (потребности), которые заставляют людей действовать определенным образом.
Процессуальные теории мотивации	изучают поведение людей с учетом их восприятия и познания конкретной ситуации.
Теории поля	Понятие поля охватывает факторы как внешней (окружение), так и внутренней (субъект) ситуации. Даже при поверх­ностном рассмотрении этот подход резко отличается от всех теорий, сводящих по­ведение к личностным диспозициям и индивидуальным различиям в них. Теория поля - один из ярких примеров объяснения поведения со второго взгляда. Кроме того, с ее помощью исследователи пытаются не только выявить все условия, значи­мые для определения поведения и характеризующие как наличную ситуацию, так и состояние субъекта, но и описать их динамические взаимоотношения.

Задание 3 . Заполните пирамиду потребностей А. Маслоу.

Задание 4 . Сколько уровней содержит пирамида А. Маслоу в настоящее время? Какие уровни добавились и объясните, почему? Приведите примеры применения теории А. Маслоу.

1. (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Стремления индивидов не подвергаются трансформации. Единственное, что может быть различным – пути их удовлетворения. Как применять теорию ученого в реальной жизни? Рассмотрев уровни пирамиды Маслоу, управляющий персоналом может выстроить максимально эффективную в конкретной ситуации мотивационную лестницу. Что касается поиска работы, то для начала важно очертить собственные цели. Ответьте себе на вопрос о том, что вы хотите получить от определенной должности. Какие факторы важны? Разобравшись с личными мотивами, вы сможете избежать ошибок в выборе компании или даже профессии.

Задание 5 . Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими. Заполните в таблице 13. факторы и их влияние на деятельность людей.

Таблица 13.

Двухфакторная модель Герцберга

Задание 6 . Как будет выглядеть система потребностей Маслоу, если к ней добавить потребности по Мак-Клелланду?

Задание 7 . При анализе мотивации к труду теория ожидания Врума подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Запишите соотношение этих факторов в виде формулы:Мотивация =…….

Приведите примеры применения теории ожиданий Врума в социально - культурной деятельности.

Задание 8 . В чем сущность теории справедливости Адамса и возможности ее применения в менеджменте СКД.

Задание 9. Объясните поведение мальчишек, описанное в ниже приведенной притче, используя теоретический подход В. Врума.

Притча «Гончар и мальчишки»

Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил. Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он и просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям - ничего не помогало. Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали. Следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил только 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: «Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку». «Нашел дураков бесплатно бить твои горшки!» возмутились мальчишки. Больше горшков они не били.

Задание 10 . Проанализируйте рис.11, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников. Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

Работник А Мотивация + Способности +	Работник В Мотивация + Способности -
Работник Б Мотивация - Способности +	Работник Г Мотивация - Способности -

Рис.11. Сочетания мотивации и способности у работников.

В настоящей главе раскрываются сущность и критерии мотива-ции, направленной на создание условий для высокопроизводитель-ного труда работников предприятия. Рассматриваются варианты индивидуальной и групповой мотивации, ее ступени. Излагаются правила работы с группой (коллективом) сотрудников.

Анализируются первичные и вторичные потребности человека, рекомендуется взаимно увязывать иерархию потребностей и мо-тивацию труда. Кроме того, в главе рассматриваются различные процессуальные теории мотивации.

Обсуждаются вопросы полномочий и ответственности в работе менеджера. Подчеркивается важность своевременного и эффектив-ного делегирования полномочий менеджера своим подчиненным. Определяются основные правила и принципы делегирования.

МОТИВАЦИЯ

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и в конечном счете достиже-ние высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных ус-ловий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтере-сованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответствен-но, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря человеческому фактору мож-но добиться впечатляющих результатов в процессе производ-ства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризу-ют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотруд-ники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осоз-нанием целесообразности вложения финансовых средств в подготовку и переподготовку сотрудников предприятия. По опублико-ванным в США данным, потребность в квалифицированных кад-рах в современном обществе гораздо выше, чем 15-20 лет на-зад. В странах с развитой экономикой принято считать, что имен-но человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей ус-пешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно извест-ной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».

Внедрение новых технологий приводит к существенным изме-нениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняют-ся, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой — недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде, свободном времени и ка-честве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые тре-бования в отношении умения эффективно руководить. В менедж-менте главная проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предпри-ятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности подго-товка руководящих кадров, становится все более важным делом.

В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предпри-ятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление пер-соналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления челове-ческими ресурсами являются планирование в области персонала, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, со-хранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производствен-ных отношений между людьми руководители сталкивались в ос-новном с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация — процесс формирования у работника необхо-димых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, ко-торое развивается на основе осознания как своих личных потреб-ностей, так и потребностей других людей. При должной мотива-ции у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказы-вать на них влияние, является важнейшей составляющей в управ-лении предприятием и во многом определяет не только его насто-ящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

Заработная плата;

Рабочая среда;

Стабильность;

Собственное развитие;

Полезность работы;

Интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является заработ-ная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф. Тейлором , одним из основопо-ложников концепции «научного управления». Согласно Тейлору деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы тру-дового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управ-ления.

Для достижения этого Ф. Тейлор предлагал: каждому рабоче-му поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он спо-собен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка дос-тигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100 % по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в пер-вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме со-ответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др.

Установить шка-лу заработной платы по данным показателям — дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти соб-ственный точный и объективный критерий. Чем больше объек-тивности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наобо-рот, уравнительная система, субъективность резко снижают моти-вацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно об-ладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси-мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве-личины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению при-оритетов в дилемме: производительность труда — заработная пла-та.

Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать заработную плату. Есть и другой вариант: установить работникам большую заработную плату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производитель-ность, а вторичной — заработная плата. Между тем многие менед-жеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказа-ли, что большая заработная плата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику вари-анты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег.

Это жи-лье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплат-ные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кре-диты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Ис-пользуя эти возможности поощрения работников, менеджер мо-жет решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмо-сферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее заработная плата остается приоритетным факто-ром мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее вре-мя все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда.

В США, например, наибольшее распространение по-лучили следующие:

Участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами). Выплата вознаг-раждения связана с выполнением производственного зада-ния, включая требования по повышению производительно-сти труда, качества продукции и культуры обслуживания;

Участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей). Дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли выплачивается либо налич-ными, либо путем перечисления в пенсионный фонд;

Единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры получают возможность контроли-ровать издержки производства за счет стабилизации за-работной платы;

Плата за квалификацию и знания. Заработная плата ра-бочих и служащих растет в зависимости от личной ква-лификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения.

Имеются и другие системы оплаты труда. Например, американс-кая компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему воз-награждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рас-считанной на 3-5 лет. Каждый работник компании, желающий уча-ствовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового зара-ботка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работ-никам эти 6%, а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение — соответственно 6 или 12% от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники полностью теряют свои 6% заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с ка-чеством производимой продукции и производственной дисципли-ной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по произ-водству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует прави-ло, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин работник лишается дневного вознаграждения, а при опоз-дании свыше 30 мин — еженедельного.

Тенденция развития современного общества такова, что содер-жание и среда труда приобретают большее значение, нежели ма-териальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большин-ства людей, однако примерно у 30% из них мотивация зависит от других причин. Человек — сложное создание, и лишь для немно-гих мотивом поведения достаточно долго может служить един-ственный фактор, даже если это деньги. Обычно положительная мотивация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальны-ми стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществля-ется работа, существенно влияет на отношение персонала к тру-ду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содейство-вать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудни-ков.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ-ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и за-канчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если харак-тер работы позволяет, работник сам регулирует график своей ра-боты в пределах необходимого для обязательного выполнения ли-мита рабочего времени.

Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практико-ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан-ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре-доставление возможности работать по нестандартному режиму яв-ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель-ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д. В США, например, число рабочих мест с «гибким» режимом рабо-ты возросло за последние двадцать лет более чем в три раза, со-ставив около 2% всех рабочих мест в стране.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумил-лиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ со-трудник, использующий гибкий график, пользуется всеми права-ми штатного работника, его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорци-онально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув-ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви-ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в груп-пе, к которой принадлежат, что делает особенно важным разви-тие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы ме-неджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управ-ление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб-ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не ус-траивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.

Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни-ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нуж-но давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией про-изводственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова-ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис-сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Рабочая сила является самым стабильным из активных элемен-тов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5-6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40-45 лет и более. Само понятие квалификации приоб-ретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.

За рубежом обычно используются две основные формы обуче-ния персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязатель-но совместно с компаниями — потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учеб-ных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета.

Российские предприятия также начинают понимать актуаль-ность данной проблемы. Вот как организовано, например, повышение квалификации персонала на российской фирме «Вита-фарм». Обучение является частью процедуры подбора и атте-стации персонала. Через месяц после приема на работу работни-ков приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме дело-вой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выпол-няются соответствующие упражнения.

По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимно-му общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющи-еся с работой. По результатам аттестации издается приказ о мате-риальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полго-да. Одновременно определяется круг специалистов, которых фир-ма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра-боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо-дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про-цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля-дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко-торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к дости-жению целей предприятия. При этом должна быть налажена об-ратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к рабо-те. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мас-терства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи-зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое-ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмече-но, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап прихо-дится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-раз-ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове-ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, прора-ботавшего определенное время на одном месте, постепенно снижа-ется мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник прихо-дит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как пробле-ма самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В ин-тервале между вторым и пятым годом самостоятельность являет-ся важнейшим фактором мотивации.

Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух-трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее про-изводительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечива-ет удовлетворенности работой, достижения существенно снижа-ются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складыва-ющейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по-вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну-то на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале по-лучила распространение в Японии, но затем практику передвиже-ния работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта го-ризонтальной ротации. Это объясняется в первую очередь тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у рос-сийских компаний все еще есть условия для быстрого служебно-го роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя-ются такими материальными и социальными факторами, как до-стойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума-ют о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают суще-ственное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работ-ников.

Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда нужно начинать с положительных средств мотивации. Од-нако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником бу-дет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспи-тывать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

Большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и ру-ководством;

На своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формиро-вании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

Человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высо-кими, чтобы не страдало достоинство работника, а резуль-таты деятельности — конкретными;

Большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждо-му работнику и коллективу в целом;

Люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реа-лизованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

Успех без признания приводит к разочарованию. Призна-ние и соответствующее поощрение могут быть как мате-риальными, так и моральными;

По тому, каким образом и в какой форме сотрудники по-лучают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

Менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведо-ма, даже если эти изменения позитивного характера;

Каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руково-дителю. Информация должна быть оперативной, масш-табной и своевременной;

Любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

Повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приоб-рести новые знания;

Инициатива работников снижается, если их усердие при-водит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсиру-ется оплатой труда;

Организация производства должна позволять сотрудни-ку быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, из-начально испытывает в силу особенностей человеческой натуры определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприят-ные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; неком-петентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи.

Следует разделить работу на части, начать с небольшой и неслож-ной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критиче-ски осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувели-чивается. Нужно определить промежуточные результаты, достиг-нув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следу-ет стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к опти-мальному варианту мотивации (рис. 5.1).

Увеличение количества выполняемой работы (О) (может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных по-казателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру сле-дует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

Оптимальным вариантом (X ) является сочетание большого объе-ма интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива.

В американской корпорации General Motors, например, в поня-тие мотивации включают: справедливое вознаграждение за труд; нормальные условия труда; возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека; наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; наличие социальной интеграции в рабочих коллек-тивах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью); право на частную жизнь, невмешательство в нее администрации или общественных организаций; развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к нега-тивным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали сво-ей значимости, они не готовы в социально-психологическом пла-не.

Руководители предприятий и организаций в России часто стал-киваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протя-жении долгого времени система управления имела командный ха-рактер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип ра-ботников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объяс-няется рядом экономических и социальных факторов: оплата тру-да незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; за-работная плата имела уравнительный характер; поощрение работ-ников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зави-симость от руководства; в обществе преобладала мораль матери-ального равенства всех граждан, что подавляло стремление полу-чать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь поте-рять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формиро-вание таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема моти-вации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозмож-но, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жиз-ненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельно-сти предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, на-пример, с деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные слу-жебные отношения в управлении. Следует занять позицию сорат-ника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками ин-формацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вы-вода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру.

Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует на-грузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы рабо-ты. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработны-ми. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности чело-века далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивиро-вать труд конкретного работника, порой не является фактором мо-тивации для группы сотрудников. Причина этого явления за-ключается в индивидуальности людей, обладающих разным миро-воззрением, воспитанием, образованием, отношением к матери-альным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвя-зи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в ре-шении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к под-чиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих при-емов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьер-ной лестнице и др.

Между тем в большинстве случаев производственная деятель-ность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и раз-вивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного ра-ботника групповыми. Это отражается на улучшении психологичес-кого климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной со-вместной деятельности на благо предприятия.

На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менедже-ром, даже если он первый руководитель. На всех крупных запад-ных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабо-чей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются од-ним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, на-считывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увели-чения коллектива общение между его членами усложняется, ста-новится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера кол-лектива также усиливает тенденцию к неформальному его раз-делению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных лично-стей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использова-ние менеджером различных точек зрения членов группы при на-хождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомен-дуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую ин-формацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу об-суждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зре-ния и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплочен-ность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов груп-пы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фир-ма Volvo, перешли от конвейерной системы организации произ-водства к более эффективной групповой работе.

Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличен-ная работа, в условиях которой работник выполняет однообраз-ные, повторяющиеся операции в одиночку. Внедрение конвейер-ной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но на деле резуль-таты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказываются гораздо более эффективными.

Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого уча-стия в достижении положительных результатов работы. Заинтере-сованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов кол-лектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навы-ки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпо-ративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценно-стей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют ра-ботники предприятия. Основные принципы формирования корпо-ративной культуры, которыми должен руководствоваться менед-жер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стиму-лирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе?

В первую очередь менеджеру необходимо всячес-ки поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его со-трудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спо-койствие и действовать продуманно. Стимулируй появление раз-ных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое ме-сто». Другим примером может служить принцип работы амери-канской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истин-ных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к кол-легам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в раз-витии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, от-носятся:

Использование различных форм участия персонала в уп-равлении;

Внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций;

Обеспе-чение персональной ответственности работников при выполнении работы;

Освоение смежных профессий с целью снижения моно-тонности труда;

Создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обя-занностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распре-делением финансового вознаграждения;

Создание и функциониро-вание основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу ра-ботника в решении различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть вза-имосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руково-дителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или по-чти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчинен-ного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вы-шестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не мо-гут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполне-нию работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение сво-его идеализируемого руководителя, либо
будет находиться в состо-янии согласия с его взглядами (рис. 5.2).

Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности тру-диться и мотивация к труду — это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьировать у разных ра-ботников (рис. 5.3).

Работник А	Работник В
Мотивация +	Мотивация +
Способности +	Способности -
Работник Б	Работник Г
Мотивация -	Мотивация -
Способности +	Способности -

Рис. 5.3. Сочетание мотивации и способностей у работников

Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Ра-ботник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает ра-ботать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходи-мо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже про-блематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллекти-ве как чрезмерно активный.

Для получения преимущества от вы-сокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышение его возможностей (например, обу-чение или подбор такого места работы, на котором его возможно-сти будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно поста-раться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.

ПОТРЕБНОСТИ

Потребность является определяющей причиной поступков че-ловека, первоисточником и движущей силой его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются произ-водными от потребностей и порождаются ими. Необходимо по-мнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потреб-ности частично и весьма предвзято отражаются в сознании чело-века, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Как известно, наиболее трудным в управлении является регули-рование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достиже-нию целей организации. Достичь цели — значит добиться эффек-тивного руководства предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на пер-вом месте — всегда личные интересы, на втором — групповые и лишь на третьем — общественные.

Каков же крут потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы?

Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чув-ствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потреб-ностей определяющей причиной человеческих поступков пред-ставляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного пове-дения людей.

«Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил классик политической экономии Ф. Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимо-действии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.

Гениальный русский писатель Ф.М. Достоевский , которого на-зывают «психологом из психологов», в романе «Братья Карамазо-вы» указывает на три фундаментальные потребности (или три группы потребностей), присущие людям и определяющие их пове-дение в природной и социальной среде. Он начинает с «хлеба» как собирательного понятия, вобравшего в себя всю совокупность ма-териальных благ, необходимых для поддержания жизни. Достое-вский вполне осознает ту роль, которую играют «хлебы», и ярко описывает, сколь многим бывают вынуждены поступиться люди во имя удовлетворения своих материальных нужд. «Накорми, тог-да и спрашивай с них добродетели!»

Потребность познания — вторая фундаментальная потреб-ность, по Достоевскому: «Ибо тайна человеческого бытия не в том, чтобы только жить, в том, для чего жить».

«Потребность всемирного соединения есть третье и последнее мучение людей. Всегда человечество в целом своем стремилось устроиться непременно всемирно», — говорил Ф.М. Достоевский.

За время, прошедшее с тех пор, наука ушла далеко вперед. Сейчас мы знаем гораздо больше о сложнейшей диалектике вза-имоотношений между материальными и духовными потребностями отдельного человека и общества в целом. Но нельзя не от-дать должного проницательности писателя, который уловил дей-ствительно основополагающее значение трех названных им групп потребностей.

Здесь классификация Ф.М. Достоевского удивительно точно со-впадает с классификацией великого немецкого философа Г. Гегеля. «Обозревая все содержание нашего человеческого существования, — пишет Гегель ,— мы уже в нашем обыденном сознании находим величайшее многообразие интересов и их удовлетворения. Мы на-ходим обширную систему физических потребностей, на удовлет-ворение которых работают большая и разветвленная сеть про-мышленных предприятий, торговля, судоходство и технические искусства. Выше этой системы потребностей мы находим мир пра-ва, законов, жизнь в семье, обособление сословий, всю многообъ-емлющую область государства. Наконец, мы находим бесконечно специализированную и сложную деятельность, совершающуюся в науке, совокупность знаний и познаний, охватывающую все суще-ствующее».

Жить, познавать и занимать определенное место в группе, вза-имодействуя с другими ее членами, — этими тремя словами дей-ствительно можно обозначить огромное многообразие побужде-ний и продиктованной ими деятельности.

В XX в. теории потребностей получили дальнейшее развитие. Остановимся на некоторых из них, получивших наибольшее при-знание в теории менеджмента. Известный ученый Ф. Герцберг, ис-следуя проблему мотивации труда инженеров и служащих одного из предприятий, пришел к выводу о том, что необходимо различать две основные категории, связанные с работой. Первая — это фак-торы, определяемые объективными условиями, в которых осуще-ствляется работа (Ф. Герцберг назвал их «гигиеническими»).

К ним относятся: политика администрации фирмы; условия работы; зара-боток; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой. Вторая категория — мотивация, самым непосредственным обра-зом связанная с характером и сущностью выполняемой работы. Факторами мотивации являются: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень от-ветственности; возможности творческого и делового роста.

Принципиальное отличие первой категории заключается в том, что наличие или отсутствие гигиенических факторов не могут со-ответствующим образом мотивировать человека. В то же время наличие факторов второй группы вызывает у людей удовлетворе-ние от работы и повышает степень мотивации. Именно на такие факторы должен в первую очередь обращать внимание менеджер при работе с персоналом.

Ф. Герцберг предложил метод «обогащения труда», который он считал лучшим способом повышения производительности труда работников и одновременно степени их удовлетворенности своим трудом. Теория «обогащения труда» основана на предположении, что работники должны быть обязательно заинтересованы в каче-ственном выполнении труда той или иной профессии. Для дости-жения этой цели всякая выполняемая работа должна обладать тре-мя отличительными чертами. Прежде всего, она должна быть рациональной, нужной, значимой.

Работник на основании собствен-ной системы ценностей, собственного сознания должен понимать важность и необходимость выполняемой работы. Требуется уметь объяснить это всем исполнителям. Ничто не приносит больше вре-да, чем выполнение ненужной работы. Любая поставленная зада-ча должна предъявлять к работнику определенные разумные тре-бования как по качеству затраченного труда, так и его результа-тивности. Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включа-ет в себя свободу действий в выполнении тех или иных операций при независимости от мелочной опеки и жесткого администри-рования сверху.

Другой ученый Д. МакКлелланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается в желании человека оказы-вать воздействие, влиять на других людей. Специфика деятель-ности менеджера позволяет в полной мере реализовать эту по-требность как у себя лично, так и у своих сотрудников. Одним из направлений реализации у подчиненных потребности власти может быть делегирование отдельным из них части властных полномочий менеджера. Потребность успеха может быть удов-летворена путем успешного завершения работы или отдельного ее этапа. У менеджера здесь имеются большие возможности. Необ-ходимо четко обозначить границы работы по объему или срокам и обеспечить работников необходимыми средствами мотивации.

Потребность в причастности — стремление людей к социально-му общению, оказанию взаимной помощи, налаживанию дружес-ких отношений. Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкрет-ному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время ме-неджер должен всячески поощрять желание сотрудников органи-зовать совместный отдых, занятия спортом и т.д.

Наибольшую популярность получила теория потребностей А. Маслоу , который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей.

Он дифференцировал их на пять основных категорий:

Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и т.д.);

Потребность в безопасности и стабильности (гарантия най-ма, страхование, защита, финансовая независимость);

Социальные потребности (хорошие человеческие отноше-ния, принадлежность к какой-либо социальной группе);

Потребность в уважении (признание со стороны других людей);

Потребность в самовыражении (самоутверждение как лич-ности, участие в принятии решений, стремление к творчеству, ин-формированность, реализация потенциальных возможностей).

Иерархия потребностей А. Маслоу в несколько измененном и дополненном виде представлена на рис. 5.4.

Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стиму-лирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первич-ными), связанными с обеспечением выживания в окружающей сре-де; потребности 3 — 5-го уровней — высшими (вторичными). Пос-ле того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминиру-ющее значение приобретают потребности следующего уровня. Дру-гими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

Фигура А характеризует количественную сторону потребно-стей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высокие в соответствии с иерархией потребности, постепенно уменьшается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи.

Фигура В в свою очередь показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторич-ных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это гово-рит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жиз-ни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремит-ся повышать свой профессиональный и культурный уровень (уче-ба, театр, спорт).

В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удов-летворять все более трудно реализуемые потребности. Именно это стремление к удовлетворению своих все возрастающих потребно-стей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют необходи-мость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В работе менеджера наиболее трудная часть работы — созда-ние условий сотрудникам для удовлетворения потребности высше-го порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.

Так, социальные потребности можно реализовать, предостав-ляя сотрудникам работу, которая способствует деловому обще-нию. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой ко-манды, работающей на конечный результат. Рекомендуется прове-дение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуаль-ных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать бла-гоприятные условия для проявления работниками социальной ак-тивности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе не-формальные группы и их лидеров, если это не препятствует вы-полнению производственных заданий. Примерами таких нефор-мальных групп могут быть члены экологических организаций, бо-лельщики спортивных команд, филателисты, любители классиче-ской или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следу-ет обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объек-тивной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудни-ков к определению целей предприятия и выработке необходимых решений.

В этом случае персонал компании будет чувствовать свою-причастность к общему делу. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того что-бы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наибо-лее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.

Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера — это удовлетворение потребностей людей в самореализации (самовыра-жении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как неповторимой и одновременно сложной личности.

Основными направлениями реализации таких потребностей являются:

Обес-печение необходимых условий для профессионального роста со-трудников и, по возможности, полного использования их потенци-ала;

Предоставление работникам сложной и ответственной работы;

Развитие у сотрудников творческих способностей;

Участие в при-нятии сложных и ответственных решений;

Предоставление рабо-ты, требующей принятия самостоятельных решений.

В этом слу-чае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом органи-зационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под терми-ном «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой ком-пании рано или поздно наступает период, когда требуется пере-распределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле-ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен в пер-вую очередь на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответствен-ность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным (рис. 5.5).

С помощью делегирования менеджер распределяет среди со-трудников задачи, которые должны быть выполнены для достиже-ния целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обя-зан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительны-ми. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководите-лями задач.

Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению кон-кретной работы, работник тем самым начинает нести определен-ную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирова-ния полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник зани-мает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномо-чия работников ограничиваются определенными пределами. Огра-ничение полномочий осуществляется с помощью устных или пись-менных приказов, инструкций, должностных обязанностей, пра-вил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий (рис. 5.6).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руково-дителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промыш-ленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволя-ет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осу-ществлять деятельность по консультированию линейного руковод-ства по вопросам технической политики, законодательства, рабо-те с персоналом и т. д. Кроме этого административный аппарат вы-полняет многочисленные функции обслуживания линейных под-разделений по вопросам планирования, финансирования, матери-ально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, суще-ствует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы кото-рых трудно представить себе деятельность современного руководи-теля.

Разновидностями административных полномочий являются:

Это вариант ад-министративных полномочий, при котором линейные руководите-ли могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия.

Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декла-рируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, ис-полнительной и

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
2. Какие виды мотивации существуют.
3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Профессия	Методы мотивации
Маркетолог	Предоставить возможность самостоятельно принимать решения; Выплачивать премию (определенный процент от продаж)
Менеджер	Организовать производственные соревнования с другими менеджерами; Премировать в зависимости от объемов продаж; Привязать зарплату к прибыли фирмы
Логист	У людей данной профессии чаще всего заработная плата состоит из оклада и премии. Причем оклад – 30%, а 70% – премии. Мотивировать их можно величиной премий. Если их работа не стала причиной сбоев, то премия выплачивается в полном объеме

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

• Офисной кухне;
• Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
• Душу;
• Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
• Тренажерам;
• Массажному креслу;
• Теннисному столу;
• Кинозалу;
• Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается «текучка» кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом.

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация, приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.

Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду.

ГЛАВА 1. Мотивация и стимулирование работников

1.1 Роль мотивации и стимулирования персонала в рабочем процессе

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства, имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив, в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Таблица 1.1

Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.1.1).Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего, под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z».

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

1.2 Теории мотивации персонала

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Рис. 1.1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека (Рис.1.2).

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4.Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по Маслоу

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Табл.1.2).

Таблица 1.2

Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетварения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают теории человеческих отношений.

1.3 Стимулирование трудовой деятельности

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этих мотивов в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

1.3.1 Материальное денежное стимулирование

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

Воспроизводственная;

Статусная;

Стимулирующая.

Воспроизводственная функция , как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных. С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда.

Стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, в следствии чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой даже, и в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться.

Названные негативные тенденции (обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количество, ни качество, ни результатов труда.

Рассмотрим некоторые системы оплаты труда, применяемые как в России, так и за рубежом.

С точки зрения простоты и доступности, наиболее подходящей для многих работников являются повременная, повременно-премиальная система оплаты труда. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда.

Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов (нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции - больше и получил. Что же касается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование.

На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии.

На многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияния статусной функции заработной платы, плюсы и минусы которой были рассмотрены выше.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

1.3.2 Материально-социальные стимулы

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и, наоборот, стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул), перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, идеального рабочего места не существует.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

В современных условиях экономики России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

1.3.3 Морально-психологические стимулы

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь «усилия результаты труда», при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД №2»

2.1 Организация стимулирования труда на предприятии

ОАО «Самарский хлебозавод №2» был основан в 1933 году. В настоящее время предприятие является одним из крупных по производству хлебобулочных и кондитерских изделий (вафельные торты, пряники, вафли, печенье).

На предприятии трудится более 600 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Самарский хлебозавод №2" является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 639 человек, в том числе ИТР и служащих - 120, занятых производством заявленной продукции - 466 работников, вспомогательных рабочих - 53.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики;

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах социальной защиты отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существуют должности начальника отдела кадров и инженера по охране труда. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 7-25 лет и имеющих профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях в настоящее время составляет около 40%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Самарский хлебозавод №2» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. На предприятии разработана система оплаты труда, которая зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО «Самарский хлебозавод №2» ежегодно направляет более 150 тысяч рублей. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (52 работникам предоставлены санаторно-курортные путевки на сумму 168 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 73 тысячи рублей, выдаются беспроцентные ссуды на сумму до 100 тысяч рублей.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

На ОАО «Самарский хлебозавод №2» один раз в 3 года заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Выплачивается единовременное пособие:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50-60 лет на лечение.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

* оплата ритуальных услуг;

* женщинам при рождении ребенка;

* в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

* малообеспеченным и многодетным семьям и др.

2.2 Организация системы мотивации труда на предприятии

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. На ОАО «Самарский хлебозавод №2» заработная плата основных производственных рабочих зависит от объема реализованной продукции. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда:

постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника;

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников;

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством продукции. Данный метод применяется в сфере труда инженерно-технических работников;

Для производственных рабочих используется производственная ротация, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда;

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Предприятие успешно развивается в условиях общего кризиса, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

На предприятии трудится 639 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Самарский хлебозавод №2» является единственным источником доходов. Численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях разрушающейся экономики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.

Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10.

Капитонов Э. Социология XX века.- Ростов-на-Дону:Феникс. 1996. - 431 с.

Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997.- № 2.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. - №10.

Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. - М.: Экономика, - 1988.- 312 с.

Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк., 1997. - 343 с.

Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. -м.: Юрид. Лит.,1993 года. - 64 с.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993. - 311 с.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 1993.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996. 138с.

Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open University”, 1999. - 132 с.

Подобные документы

Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Значение мотивации и стимулирования персонала в рабочем процессе предприятия. Рассмотрение основных теорий мотивации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ОАО "Южский хлебокомбинат". Ориентация на человеческий фактор.

курсовая работа , добавлен 08.11.2015


Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.

дипломная работа , добавлен 16.05.2011


Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

дипломная работа , добавлен 30.01.2012


Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.

курсовая работа , добавлен 24.10.2013


Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

реферат , добавлен 19.05.2012


Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.

Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что крайне важно сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

4. В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2.

2.1.Разработать систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:

· Кто поощряется? За что поощряется? В чем заключается поощрение?

· Кто наказывается? За что назначается наказание? Что представляет собой наказание?

Примечание: Система должна содержать по 3 примера на каждый вид поощрения и наказания.

2.2.Заполнить таблицу.

Таблица Система мотивации труда на предприятии

Задание 3. Познакомьтесь с системами оплаты труда в 2-х американских компаниях. Определите, какие цели преследует каждая система, каковы преимущества предприятию и работникам дает каждая система и какие «минусы» имеет система для предприятия и работников. Заполните соответствующие графы таблицы.

Компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 – 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового заработка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6% , а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение 6 или 12% от годового заработка. В случае если же план выполнен менее, чем на 80%, работники теряют полностью 6% своего годового заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в 2 раза меньше, чем в среднем по отрасли. При этом, благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. Выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин. Работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин. – еженедельного.

Таблица Характеристика систем оплаты труда на предприятиях Du Pont de Nemours иNukor

- КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА

Комплексная система мотивации труда В общем виде такая система представлена в табл. 4.4. Таблица 4.4 Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации Культура предприятия Устав предприятия, основные принципы руководства и...