Центр Компетенции (ЦК) – Это специальное подразделение, созданное в июне 2003 года, ТОЛЬКО для тестирования продукции и информационной поддержки по техническим вопросам, связанным с печатающим оборудованием, расходными материалами и запасными частями. Организационно Центр Компетенции является независимым от других подразделений. Это позволяет сохранить объективность мнения ЦК, даже в неизбежно возникающих у любой компании сложных ситуациях с поставляемой продукцией.

В настоящее время сотрудники ЦК, являющиеся Kyocera, Toshiba, Sharp, HP, Ricoh, Xerox, SCC , ежедневно отвечают на десятки вопросов сотрудников и клиентов. Спектр вопросов очень широк: помощь в решении проблем, возникающих при эксплуатации принтеров, копиров и МФУ; рекомендации по выбору расходных материалов и запасных частей; технические характеристики и инструкции по использованию поставляемой продукции; технологии качественного восстановления лазерных и струйных картриджей и многое другое. Тесное сотрудничество с ведущими производителями оборудования и совместимых расходных материалов позволяет ЦК всегда быть на острие современных технологий в индустрии печатающей техники.

С самого начала деятельности вся информация Центра Компетенции аккумулируется в структурированной Базе Знаний, которая сейчас представляет собой мощный инструмент, помогающий в текущей и перспективной работе. Управление информационными потоками с помощью высокотехнологичной программной системы позволяет эффективно использовать ресурсы ЦК и не оставлять без ответа ни одной заявки.

ЦК регулярно проводит обучающие технические семинары посвященные обслуживанию печатающей техники и технологиям восстановления картриджей. Значительная часть содержания этих семинаров разработана ЦК и в своем роде уникальна.

В распоряжении ЦК имеется современная хорошо оборудованная лаборатория с высокоточным измерительным оборудованием, станками и специализированными инструментами, парком принтеров, копиров и МФУ, насчитывающим более ста единиц, оборудованием для восстановления картриджей и многим другим. В этой лаборатории ЦК ежегодно проводит сотни различных тестов. Результаты тестов помогают в формировании ассортимента продукции, удовлетворяющей запросам широкого круга клиентов.

Центр Компетенции является обладателем сертификата международного Комитета по Стандартизованным Тестовым Методам — STMC и проводит тестирования расходных материалов для лазерной печати в соответствии с данными стандартами.

Ежегодно ЦК проводит сотни различных тестов с использованием высокоточного измерительного оборудования и более чем сотни принтеров, копиров и МФУ различных моделей. Тесты, выходящие за рамки стандартов STMC, проводятся по уникальным авторским методикам.

В штате ЦК есть авторизованный Комитетом STMC инструктор, который может провести обучение специалистов компаний, занимающихся восстановлением картриджей, правильному применению стандартизованных технологий тестирования картриджей для лазерных принтеров и поможет им пройти процесс сертификации для получения собственного сертификата STMC.

Настоящий сайт предназначен для предоставления различной технической информации от Центра Компетенции клиентам компании PrintSmart. Содержимое сайта регулярно пополняется. Следите за .

Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.

Международный опыт создания центров компетенций 1 Данилин Иван Владимирович Заведующий Сектором инновационной политики ИМЭМО РАН Всероссийская конференция по подготовке кадров для электроэнергетической отрасли «Новое поколение для новой энергетики» НИУ «МЭИ», 18 апреля 2012 года

Современная инновационная деятельность предполагает профессионализацию каждого этапа ЖЦИ. Побочным следствием этого феномена является угроза «разрыва» между генерацией знаний в научно-образовательном сообществе и генерацией технологий и практик в корпорациях. Наиболее серьезно вопрос стоит в сфере создания т.н. прорывных технологий. Аналогичная дилемма возникает с точки зрения подготовки технологических кадров: образование не успевает за рынком, знания быстро устаревают, существует разрыв между практикоориентированной технологической деятельностью Корпораций и наукоориентированным подходом вузов. Эти и иные проблемы рождают потребность в специализированных кооперативных формах и интерфейсах сотрудничества между корпорациями и исследовательскими вузами. 2 Проблемы осуществления Жизненного цикла инноваций (ЖЦИ) применительно к интересам корпорации Создание прорывных технологий и новых практик Разработка «предметных» технологий и продуктов Тиражирование / внедрение Эксплуатация ЖЦИ в контуре корпорации Фундаментальные НИР Прикладные неориентированные НИР Прикладные ориентированные НИР ЖЦИ в контуре научно- образовательного сообщества

3 Поддержка корпорациями научно-образовательной деятельности в вузах: зарубежный опыт Научное и образовательное направления сотрудничества корпораций и вузов тесно пересекаются и взаимосвязаны. разработка и преподавание курсов; менторство; финансирование НИР студентов; стипендии и стажировки; финансирование кооперативных форм НИОКР с участием студентов. заказ (контрактация) НИОКР повышения квалификации преподавателей; участие корпорации в управлении вузами; Венчурная деятельность. эндаументы (фонды целевого капитала); благотворительность; коммуникация между специалистами. исследовательская деятельность образовательно- исследовательская деятельность НИОКР Кадры образовательная деятельность вузов и корпоративные образоват.центры рекрутинг исследовательско- образовательная деятельность В части инновационных специальностей и развития передовых технологий предпочтение отдается либо исследовательско-образовательной деятельности, либо образовательно-исследовательской. Неориентированные формы: Адресные формы:

ЦК 4 Модель Центров компетенций: ответ на вызовы образовательной и «прорывной» научно-технологической деятельности Корпораций Одной из наиболее удобных форм решения задач Корпорации в сфере взаимодействия с вузами по прорывным технологиям и сопутствующим кадровым вопросам являются Центры компетенций (ЦК)* *Центр компетенций (ЦК) - подразделение, дочерняя компания или иная организационная структура компании, где сосредоточены знания и компетенции, которые считаются важными. Организация предполагает возможность поддержания или развития компетенций, и использования в масштабе всей корпорации или ее отдельных частей. ЦК при вузе – орг.структура, создающаяся с участием Компании (или совместно компанией, вузами, НИИ и т.д.). Состоит из сотрудников НИОКР Компании, научных работников вуза, студентов (обучение через участие в НИОКР). Занимается НИОКР по прорывным технологиям на доконкурентной стадии. Ведущие исследователи вуза Магистры, аспиранты Работники НИОКР Корпорации 1. Новые прорывные технологии и практики для нужд Корпорации 2. Высококомпетентные технологические кадры, готовые работать с проблемами Корпорации Идеи, знания, поток студентов и аспирантов, матбаза, финансирование (по линии грантов и т.д.) Вуз Финансирование, оборудование, технологии, требования, квалифицированный заказ Корпорация

Создание ЦК при вузах – устоявшийся мировой тренд 5 Не говоря о крупнейших технологических корпорациях, многие ведущие мировые компании, связанные с энергетикой, давно создают при вузах свои Центры компетенций. Процесс только ускорился в связи с переходом энергетики на новые технологические платформы. За рубежом тренд активно поддерживается государством, в т.ч. через создание аналогичных специализированых форм организации научно-технологической и научно-образовательной деятельности (Energy Frontier Research Centers в США, Институты Карно во Франции и т.д.).

Требования к ЦК, создаваемым Корпорациями на базе ВУЗов 6 Четкий функционал (направление работ, тесно связанное с НИОКР Корпорации); Формирование Корпорацией комплекса практических задач; Ориентация ЦК на результат; Участие сотрудников Корпорации в работе и управлении ЦК, участие в управлении вузом; «Связка» руководителя ЦК с высокопоставленным представителем Корпорации – в т.ч. из подразделения НИОКР); Взаимное обучение представителей корпорации и профессорско-преподавательского состава вуза.

7 «Прорывное» инновационное развитие, в т.ч. создание интеллектуальной энергетической системы с активно-адаптивной сетью, требует новых практик организации научно-образовательного процесса в рамках взаимодействия научно-образовательного сообщества и корпораций; Эта задача имеет со-направленный характер с иными целями в сфере кооперации корпоративного и научно-образовательного сообществ (в т.ч. формирования института исследовательских университетов); Хотя в России предпринимаются усилия для решения этих задач, они пока не решены, требуется рост эффективности усилий. Сохраняется разрыв науки и бизнеса и сопутствующие проблемы (выход на результат и новые практики, готовые к непосредственному использованию корпорациями и т.д.); Формат Центров компетенций оказывается одним из наиболее удобных для решения поставленных задач в России и при этом отвечает современным требованиям инновационного развития. Выводы для России

15 декабря 2017 года Министерство связи и массовых коммуникаций РФ подготовило . Оно направлено на формирование институциональной среды для развития исследований и разработок в области цифровой экономики , а также технологических заделов и компетенций.

18 декабря 2017 года план утвержден правительственной комиссией по использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности.

Задачи

План мероприятий включает 6 основных задач. Это анализ спроса и предложения на исследования и разработки в разрезе применения "сквозных" технологий, формирование механизмов и мер поддержки участников программы «Цифровая экономика», определение критериев и формирование порядка отбора лидирующих исследовательских центров (ЛИЦ) для развития «сквозных» технологий. Кроме того, в число задач входит реализация механизма отбора и функционирования ЛИЦ, формирование программ в области образования и повышения квалификации в сфере цифровой экономики, а также формирование и успешное функционирование не менее 10 компаний-лидеров.

Результаты и количественные показатели

По итогам реализации плана мероприятий должны быть достигнуты следующие результаты:

• Определены сектора экономики с наиболее высоким потенциалом коммерциализации решений на базе "сквозных" технологий в области ЦЭ.
• Запущена цифровая трансформация секторов российской экономики и отдельных ее субъектов.
• Сформирован спрос на продукцию российского происхождения в части "сквозных" технологий со стороны широкого круга субъектов экономики.
• Обеспечена защита технологических решений иностранного происхождения, необходимых для развития в России приоритетных "сквозных" технологий.
• Разработаны и утверждены программы деятельности отобранных организаций-лидеров
• Сформированы условия для развития международного научно-технического сотрудничества (МНТС) организаций-лидеров по приоритетным направлениям "сквозных" технологий цифровой экономики, и начата реализация проектов в рамках МНТС.
• Создана экосистема, стимулирующая развитие компаний-лидеров на рынках цифровой экономики.
• Компании-лидеры обеспечивают значимый вклад в реализацию повестки цифровой трансформации экономики Российской Федерации согласно целям программы "Цифровая экономика".
• Принципы и инструменты развития цифровой экономики (цифровой трансформации) доведены до руководства ведущих государственных компаний.
• Интенсифицирован спрос на исследования и разработки в области "сквозных" технологий цифровой экономики.
• Создано не менее 3 аспирантских и магистерских школ по каждому направлению "сквозных" технологий на базе ведущих вузов и научных организаций.

В плане приведены и количественные показатели, которые должны быть достигнуты в период с 2018 по 2024 год. В частности, к 2020 году должно быть сформировано 2 центра компетенций по каждому из направлений «сквозных» технологий. Количество международных центров компетенций, являющихся партнерами цифровых платформ для исследований и разработок, с 2019 по 2024 год должно возрасти с 15 до 30. Количество российских организаций, участвующих в реализации крупных проектов (объемом $3 млн) в приоритетных направлениях МНТС в области цифровой экономики r 2024 году должно достичь 10.

Резко, с 3 в 2018 до 100 в 2024 году, должно возрасти количество участников цифровых платформ для исследований и разработок. Количество компаний - технологических лидеров, конкурентоспособных на глобальных рынках, к 2024 году должно увеличиться до 10. С 5 в 2020 до 30 в 2024 году должно вырасти количество реализованных проектов в области цифровой экономики объемом не менее 100 млн. рублей.

Количество созданных аспирантских и магистерских школ по направлениям «сквозных» технологий на базе ведущих вузов и научных организаций должно достичь 50 к 2024 году. К этой же дате количество специалистов по направлениям «сквозных» технологий, обученных за рубежом и вернувшихся в Россию , должно увеличиться до 500.

Ожидаемый эффект

Ожидаемые эффекты от реализации проектов по развитию "сквозных" технологий включают:

• Создание первой национальной системы интеллектуальной видеоаналитики на основе одного из самых современных алгоритмов распознавания лиц с доказанной точностью около 95%.
• Повышение эффективности работы систем речевого программирования и речевого распознавания
• Улучшение качества онкодиагностики, в том числе в доклинический период развития патологии
• Дальнейшее развитие технологий на основе нейроморфных вычислительных алгоритмов и нейроморфных чипов; "нейронная сеть" для предприятий, направленная на повышение эффективности производства
• Создание средств на основе нейротехнологий и искусственного интеллекта для развития цифровой медицины
• Основа создания национальной сети связи на отечественной элементной базе. Создание необходимой инфраструктурной базы для дальнейшего развития сетей класса 5G.
• Ключевое ядро "умной фабрики" и (отчасти) "умного города". Кратное повышение эффективности использования энергоресурсов
• Создание полноценного сверхпроводникового квантового компьютера, оптического квантового компьютера и квантового компьютера на нейтральных атомах.
• Сверхчувствительные сенсоры для АЭС, военных, медицины и пр.
• Создание абсолютно защищенных линий связи для силовых ведомств, банковского и корпоративного сектора.
• И другие достижения.

Создание центров компетенций: "Росатом" и "Ростех"

В конце августа 2017 года состоялось первое заседание правительственной подкомиссии по цифровой экономике , посвященная организационной структуре реализации программы. По каждому направлению программы цифровой экономики были определены центры компетенций, которые необходимо создать, и руководители рабочих групп, избранные из представителей бизнеса.

В числе центров компетенции, которые должны быть созданы, - «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов». Они закреплены за «Росатомом» и «Ростехом» . В рамках работы этих центров должны быть подготовлены планы мероприятий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательства по выделенным технологическим направлениям.

• Нейротехнологии и искусственный интеллект ;
• Системы распределенного реестра ;
• Компоненты робототехники и сенсорика;
• Технологии беспроводной связи.

Деятельность центра при «Росатоме» включает:

• Новые производственные технологии;
• Квантовые технологияи связи;
• Технологии виртуальной и дополненной реальностей .

Ответственные предприятия в контуре «Росатома»:

• Новые производственные технологии - и

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

• Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
• Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
• Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
• Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
• Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
• Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
• Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
• Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
• Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
• Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

• способы достижения сотрудником поставленной цели;
• какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
• что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

• кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
• уровень компетенции;
• конкретная компетенция;
• индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

• принятие решений;
• развитие личности;
• управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

• европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
• американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.