Как и всякая осознанная деятельность человека, управление построено на основе заранее предусматриваемого результата, на основе запрограммированной координации действий, ведущих к предполагаемому результату. Именно цель – то, что направляет, организует человеческую деятельность. Цель – предвосхищение в сознание результата, на достижение которого направлена деятельность человека. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов в целом. Средства – это инструменты, с помощью которых формируются условия решения управленческих задач (например, средства мышления и деятельности – анализ, синтез, дедукция, индукция). Средства достижения цели подразделяются на экономические, социально-психологические и организационные. Результаты деятельности организации могут быть материальные (товары и услуги), трудовые (занятость), финансовые, информационные, социальные, психологические. Результаты могут быть и отрицательными и положительными. Положительные результаты – это качественная продукция, высокая прибыть, нормальный климат в коллективе. В качестве отрицательных результатов выступают дефекты, финансовые потери. Функции целей в организации:

• 
  Цель оправдывает существование организации работающих в ней людей
• 
  Цель регулирует деятельность членов организации
• 
  Цель организации заставляет работников брать на себя обязательства по ее достижению
• 
  Цель является мотиватором деятельности
• 
  Цель сокращает неопределенность в организации
• 
  Цель является стандартом оценки работы членов организации
• 
  Цель является основой для конструирования организации

Миссия организации . Существует широкое и узкое понимание миссия организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком смысле миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных . Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то , что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия – это общая цель организации, вызывающая у всех членов организации состояние устремленности к чему-либо. На основе миссии организации разрабатываются долгосрочные цели. Миссия должна разрабатываться с учетом пяти факторов : История фирмы, Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала, Состояние среды обитания организации, Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей, отличительны особенности, которыми обладает организация.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность .

Система целей.

Миссия → стратегические цели (не более 7) → тактические (долгср, среднеср, краткоср) → оперативные или текущие (цели–задачи) → операционные цели (цели-задания). Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Каждая должность включает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад достижение целей организации. Управленческие задачи делятся на три категории: деятельность с людьми, с информацией и с ресурсами.

Классификация целей:

По периоду времени, которое требуется для их достижения

Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике долгосрочными целями считаются цели, достижение которых возможно через два-три года.

Краткосрочные - для таких целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять.

Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Требование к целям как к инструменту управления:

• 
  Достижимость (реальность для выполнения работниками организации.
• 
  Гибкость (возможность для корректировки целей в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти).
• 
  Измеримость (должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо объективным способом, что цель достигнута).
• 
  Конкретность (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель).
• 
  Совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Цели организации не должны противоречить друг другу).
• 
  Приемлемость (прежде всего для работников организации, которым предстоит достигать эти цели).

Существует деление целей на организационные и индивидуальные . Исходя из названий, индивидуальные цели – цели каждого отдельного работника, организационные цели организации. Однако реально существую лишь индивидуальные цели, а организационные произвольны от индивидуальных .

Данные цели должны быть согласованы между собой. Если у работников цели будут расходиться с целями организации, последние не будут достигнуты. И наоборот.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ как метод управления организацией

Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность: 1) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей. 2) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, сти­мулирующие, ясные и понятные. 3) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает вре­мя выполнения задач. 4) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов. 5) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели. 6) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчи­ненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы. 7) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей ра­боты после консультации с начальником, причем принимается во внима­ние опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Управление по целям - это метод, дающий возможность улучшить результаты управленческой деятельности. Выделяют ряд проблем, решение которых достигается с помощью управле­ния по целям:

• 
  сосредоточение внимания работников на основных целях организации,
• 
  постановка общих для всех целей,
• 
  предоставление программ и сроков выполнения всех целей,
• 
  определение самого процесса выполнения целей путём обсуждения способов их реализации,
• 
  обеспечение основы управления системой заработной платы и обоснованного решения системы поощрений и наказаний, и определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе.

Управление по целям представляет собой метод управления, который обеспечивает рост производительности труда и профессиональный рост сотрудников, что напрямую связано с их мотивацией, установками и ожиданиями. Цель управления по целям - не просто взяться за решение проблем, а сконцентрировать внимание на том, что конкретно достигается.

«-»: опыт показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и кратковременных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Её трудно использовать, если отсутствует необходимая для управления информация, и при неудовлетворительной организации контроля. Система управления по целям даёт результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

«+»: Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление о своих целях, о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей, и даже сотрудников в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, т. к. планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
«Дерево целей» и его практическое применение. В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более ши­рокий характер и имеют более долгосрочный временной интервал дости­жения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т. к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразде­лений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько ве­лики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент» можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей.

Дерево целей строится обычно по следующим принципам :

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желае­мые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Тема 6: Природа и состав функций менеджмента.

Понятие функций менеджмента. Классификация функций. Содержание функций планирования и прогнозирования. Прогнозирование и его роль в деятельности организации. Типы прогнозирования. Опыт социального прогнозирования общественного развития. Проблемы эффективности социальных прогнозов. Основы реализации функции регулирования. Функция организации как обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем. Установление связей между элементами организации. Организационные формы и структура управления . Функциональное разделение управленческого труда. Контроль как функция управления. Универсальный характер функций управления.
Необходимость выделения функций управления , отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые школа научного управления выступила за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Процессный подход , предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные. До этого функции рассматривались как независимые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управления: «управлять, означает предсказывать и планировать, органи­зовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации.

Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления; 2) целевая направленность этих работ; 3) обособленный комплекс выполняемых задач. Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание (набор действий в рамках функции), процесс осуществле­ния (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управ­ленческого опыта. В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.

Анализ функций управления дает возможность систематизи­ровать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые - как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Общие функции управления .

Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Тем не менее, можно упорядочить существующие различия в их классификациях: 1) выделяется или нет координация как самостоятельная функция управления;2) выделяются или нет связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы реализации функций управления;3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя­тельная деятельность; 4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

Ряд авторов выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по мнению других авторов, каждая функция представляет собой деятельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления :

1. Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта , так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово­рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный ха­рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться конкретными структурными формами;

3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ . Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко­торых «технологических переделов» управленческой деятельнос­ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт­роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга­низаторская деятельность.;

4) в структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес.

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом. В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем организациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций: планирования, организации, мотивации, контроля.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики : все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, процессы коммуникации и принятия управленческих решений называют связующими процессами .

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Функция организации= распределение работы среди персонала, группировка задач логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координация работы подразделений. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Контроль = выявление степени соответствия текущих показателей плановым. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.
Конкретные функции управления

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Можно также рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: управление запасами; управление финансами; управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления: управление материально-техническим снабжением; управление основным производством; управление вспомогательным производством; управление обслуживающим производством; совершенствование управления; управление сбытом; управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам/ системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции: управление качеством; управление производительностью; управление затратами и т.д.
Формирование функциональной структуры управления

Для реализации миссии организации, выбранной стратегии и достижения целей проектируется организационная структура. Организации создают различные структуры для реализации своих основных функций.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма - с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Функциональные организационные структуры . Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментализации. В организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широким разнообразием выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения разойдутся с интересами самой организации.

Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Исполнитель может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. В чистом виде функциональная структура практически не применяется.

функциональная структура обеспечивает деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:

Высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

Организацией директивных связей по однолинейному принципу,

Преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества :

Обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

Способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки:

Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

Структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Если миссия определяет основные ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то желаемое состояние организации на определенный момент времени, исходящее из миссии, выражается в ее целях. Цели, как и менеджмент, характеризуются структурным и процессуальным подходами, имеют свои принципы и методы реализации.

Процессуальный подход к целям подразумевает централизованные и децентрализованные, авторитарные и демократические модели. В основе целеполагания, как и управления, лежит поведенческий подход.

Трудно переоценить значение цели в жизни человека, тем более в деятельности организации. Правильно поставленная цель уже является залогом успеха. Все элементы системы управления организацией так или иначе зависят от цели. Исходя из целей, строятся соответствующие концепции управления (например, программно-целевое управление или управление по результатам).

В основе структурного или процессуального подходов также лежат цели. Цели как научная категория классифицируются по видам и типам (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Классификация целей организации

Критерии	Группы целей
	Виды	Типы
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
	Экономические Организационные	Социальные Технические Политические
Функциональные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственный Финансовые Административные
	Внутренние	Внешние Деловые
Приоритетность	Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные Смешанные
Повторяемость	Постоянные
Иерархия	Организации	Подразделения
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Цели ставятся на различные периоды времени. На самый длительный период ориентируются стратегические цели, из них выводятся конкретизирующие среднесрочные и краткосрочные цели. Такую декомпозицию целей представляют как "дерево целей", а если производство диверсифицирование, то эти "деревья" объединяются в "рощу целей".

Кроме декомпозиции целей по времени выделяют также декомпозицию по иерархии - иерархию целей. Такая декомпозиция связана с иерархической структурой организации по ступеням или уровням управления. Иерархия целей играет в организации очень важную роль, так как она обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на цели вышестоящих уровней. То есть можно образно сказать, что все листья, веточки и ветви дерева целей работают на его рост. Если продолжить "растительные" сравнения, следует также выделить корни, обеспечивающие дерево капиталом. Все дерево в целом реализует основную цель, выделяя благотворный кислород (прибыль), а свой жизненный цикл заканчивает деловой древесиной.

Иерархия свойственна целям и по некоторым другим критериям классификации. Например, иерархию имеют цели по содержанию, функциям и среде. Приоритетность целей - уже есть иерархия.

Исходя из критерия повторяемости, выделяют цели постоянные и разовые. Следует подчеркнуть, что большинство целей по форме и по времени повторяются, поэтому сохранение технологий выработки и установки целей позволяет за счет стандартных технологий экономить время.

Этап жизненного цикла самой организации или продукта, по которому определяется цель, имеет существенное значение. Этапы цикла не являются заданными навсегда и требуют управления. Например, на базе анализа соотношения темпов объема продаж и прибыли организации к соответствующим показателям отрасли осуществляется выбор цели: быстрый рост, стабильный рост или сокращение производства. Быстрый рост - наиболее предпочтительная цель, в то же время реализация такой цели является наиболее сложной. Стабильный рост предполагает, что организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом, сохраняя свой сегмент рынка. Иногда организация осознанно ставит целью сокращение или замедление темпов развития. Такая ситуация не всегда является следствием кризиса.

Эти цели реализуются в разных сочетаниях и последовательности на всех этапах жизненного цикла организации. Рассмотрение видов целей по различным критериям, на различных этапах развития организации позволяет сформулировать ряд основных требований к правильному установлению целей.

Цели бывают оптимистические и пессимистические, явные и неявные, определяемые в конечном счете степенью достижения. Цели не должны быть легкодостижимы, но в то же время они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников. Так, нереальные цели приводят к потере ориентиров и негативно сказываются на результатах деятельности организации. Чтобы избежать ложной удовлетворенности, пассивности и несогласованности действий, руководство должно ставить трудные, но достижимые цели.

Результативность достижения цели может быть объективной, если она была конкретной, т.е. количественно и качественно определенной. Конкретность подразумевает определенность цели. Система целей должна четко ответить на вопросы: кто, что, как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат. Конкретность цели позволяет большинству сотрудников правильно ее понимать, а значит, и целенаправленно способствовать ее достижению.

Конкретность цели требует ее стабильности, неизменности. В то же время в российской экономике внутренняя, и в особенности внешняя, среда настолько нестабильна, что даже опытным руководителям трудно предусмотреть все изменения. Такая нестабильность выдвигает требование гибкости цели. Цели необходимо ставить таким образом, чтобы они предусматривали возможность их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Степень гибкости цели также зависит от ее места в иерархии. Ясно, что цели более высокого уровня являются и более стабильными и их нежелательно корректировать при незначительных изменениях окружающей среды. Но если произошла существенная корректировка цели высокого уровня, вся цепь целей также должна изменяться, для чего необходимо проводить разъяснительную работу. Это возможно, если при изначальной установке целей было выполнено требование их совместимости.

Любые значительные изменения миссии, стратегии или политики следует доводить и объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли это воспринять и правильно исполнять свою роль. Одна из основных задач менеджеров - обеспечить соответствие структуры организации ее целям и правильно распределять людей по должностям и рабочим местам. Совместимость целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные цели - долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию.

Таким образом, рассмотрение различных видов целей в зависимости от выбранных критериев, основных требований показывает, насколько сложно пространство целей, где переплетаются многочисленные интересы собственников, персонала, поставщиков, покупателей, различных общественных, политических организаций и, наконец, всего общества, и насколько важно менеджерам эффективно координировать и направлять эти интересы.

Направления, по которым устанавливаются цели, ориентируют менеджеров в огромном пространстве целей на балансирование интересов участников этого пространства. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, соответственно, целей имеет не линейную, а гораздо более сложную зависимость, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации практически невозможно. Политические дискуссии, разъяснительная работа, убеждение, переговоры, согласования мнений, компромиссы - таков длительный и сложный путь преодоления разногласий для обеспечения успешной работы организации. Все это требует от менеджеров не только знания современных технологий управления, но и интуиции, искусства управления.

При рассмотрении целей, которые реально ставит организация, необходимо исходить из основного направления ее деятельности (коммерческая или некоммерческая). Сколько бы организация ни выдвигала прочих внешних целей на первый план (забота о нас как о потребителях, забота о сотрудниках, социальная, экологическая ответственность и др.), коммерческая организация все же преследует и видит единственную внутреннюю цель - получение прибыли. Остальные цели скорее являются способом получения еще большей прибыли. Как ни прискорбно, всякие рассуждения коммерческих организаций про заботу о потребителе, окружающую среду, справедливые и доступные цены и т.п., действуют, пока организация имеет прибыль. Если организация не получает прибыли, она не выживает. Таковы требования рыночных отношений.

Ясно, что в отдельные моменты деятельности организации у нес могут быть другие, временные цели в отличие от цели получения прибыли (например, в период выживания и (или) коренной реструктуризации). На данный период времени речь может идти даже об огромных убытках. Сегодняшняя реальность ярко иллюстрирует указанный тезис.

Если руководство коммерческой организации понимает, что она создана и существует, чтобы "делать деньги", другие цели рассматриваются с точки зрения их влияния на прибыль в условиях конкуренции. Осознание такой цели стимулирует работу всего персонала, повышая инициативность и ответственность.

Другая ситуация складывается в некоммерческих организациях. Эти организации, по сути, существуют за счет системы налогов, прибыли коммерческих организаций.

Рассмотрим ситуацию на примере государственного (муниципального) образовательного учреждения - высшей школы. Основная ее миссия определяется учредителем, что не исключает существования индивидуальной миссии. Так, Государственный университет управления (Москва) как основоположник управленческого образования в России видит свою миссию в подготовке управленческой элиты в общем, объектном и функциональном управлении. Основная же цель университета - образование. Каковы могут быть критерии эффективности реализации этой цели: количество отличников, будущая средняя заработная плата выпускников, спрос на выпускников у работодателей? Можно усложнить задачу, рассмотрев выбор основной цели с точки зрения целей различных участников образовательного процесса: студента, профессора, руководства, учредителя, различных финансирующих, а значит, и контролирующих органов, в том числе и родителей. Многочисленные участники образовательного процесса имеют собственные множественные интересы, что усложняет руководителю определять однозначные цели и формализовать их. Трудно оценить неоценимое.

Опытные руководители некоммерческих организаций стараются объединить политические и межличностные подходы с определенным набором ценностей. Определенность целей позволяет оценить интересы участников образовательной среды и выявить конфликтующие интересы конкретных групп.

Процесс установления целей, как и сам процесс управления в целом, в каждой организации осуществляется и реализуется по-разному. Тем не менее есть и общие требования к технологии целеполагания. Целеполагание прошло значительный путь теоретического осмысления, его поведенческий аспект главным образом связан с исследованиями и работами Э. Локка и его коллег. Проблемы влияния установленных целей на рациональное поведение в организации, взаимосвязи ценностей, целей и управленческих решений наиболее полно были рассмотрены Г. Саймоном, Дж. Марчем. В трудах этих исследователей подчеркивается, что ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны или желаемы. Чем точнее и специфичнее обозначены ценностные предпосылки, тем сильнее их влияние на вытекающие управленческие решения.

Обычно участники, занимающие в иерархии более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, в то же время нижестоящие по рангу участники принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находятся ближе к руководству, принимают решения о перспективах организации; те, кто занимают более низкие должности, выбирают наилучшие пути для более эффективного выполнения задач. Г. Саймон считает, что в основе этих двух классов решений лежат совершенно разные критерии: выбор целей должен быть утвержден и декларирован; выбор средств может стать действенным эмпирическим путем.

Таким образом, управленческие решения но поводу целей, целеполагания являются наиболее существенными в деятельности организации. Классификация решений при целеполагании приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Управленческие решения должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к ним при выработке, принятии и выполнении. Исходя из целеполагания, управленческие решения должны быть:

• o действенными и прагматичными, четко определенными;
• o выработанными в интересах достижения целей организации;
• o осуществляемыми эффективно, т.е. их реализация должна приносить организации определенную выгоду.

Известно, что процесс управления включает ряд стадий: цель, ситуация, проблема, решение. Процесс целеполагания как часть всего процесса управления также имеет свои стадии, этапы, операции и др., т.е. определенную технологию. Технология процесса управления обычно предусматривает следующие стадии:

• 1) анализ окружающей среды и осмысление его результатов;
• 2) выработка соответствующей миссии и (или) стратегической цели;
• 3) процесс выработки системы целей (целеполагание). Каждая стадия процесса выработки системы целей (целеполагание) предусматривает следующие этапы :
• 1) анализ и выявление тенденций, происходящих в окружающей среде (внутренней и внешней);
• 2) установление целей организации в целом;
• 3) построение иерархии (дерева, рощи) целей;
• 4) установление индивидуальных целей.

Окружающая организацию среда влияет не только на установление миссии. Цели организации сильно зависят от ее состояния, поэтому своевременное выявление на первом этапе тенденций в развитии экономики, политики, права, пауки, техники и др. позволяет руководству предвидеть, в каком состоянии окажется среда при реализации соответствующих целей. Менеджеры на стадии целеполагания должны учитывать ситуационные составляющие среды. Ясно, что все предусмотреть невозможно. Менеджеры должны быть готовы и к непредвиденным ситуациям, особенно на стадии неопределенности развития российской экономики.

На втором этапе необходимо установление целей для организации I! целом. Из множества направлений деятельности организации необходимо выбрать основополагающие. Далее технология целеполагания должна предусматривать инструментарий качественной и количественной формализации целей по определенным критериям. Критерии определяются миссией организации, состоянием, тенденциями развития окружающей среды. Процесс целеполагания зависит от положения организации в этой среде, в особенности от ресурсообеспеченности.

Третий этап связан со структуризацией целей, или построением их иерархии. Иерархия важна по всем направлениям и видам цели.

На четвертом этапе, тоже очень важном, структуризация должна приобрести логическую завершенность. Цели должны быть доведены до каждого сотрудника. Необходимо, чтобы каждый исполнитель осознанно, мере индивидуальные интересы и тми включился в процесс совместного достижения конечных целей организации, реализации ее миссии. Наиболее важным и решающим фактором является переход исполнителя, обладающего ценностными ориентациями, эмоциями, желаниями, своими и установленными целями, к действиям (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Процесс целеполагания характеризуется непрерывностью, дискретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью и др.

Мотивация и приверженность - основа эффективной деятельности как человека, так и организации. Сформулировать миссию, поставить цели, затрагивающие интересы организации, - большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Дело в том, что приверженность, сопричастность не возникают по указанию и не очень поддаются воздействию.

Определяющим звеном между целью и личной приверженностью каждого является доверие, которое может возникнуть только в формальном и неформальном общении. Таким образом, определение миссии организации, видение ее стратегического развития, установление системы целей всегда было и есть наиболее важным фактором для достижения успеха в любой области деятельности человека. Недостаточное внимание руководителей к этим важным составляющим управления приводит к потере ориентации, за которой следует снижение работоспособности, результативности и производительности.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то определенные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Отсюда следует, что цели - это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели являются исходной точкой планирования, находятся в основании построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным . Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели - достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должно быть выполнено. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность выбора целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.
Данные сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.;
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгий временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из наиболее важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Для того чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть измеримыми. Выражая свои цели в определенных измеримых формах, руководство создает четкую базу для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, определенный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организации". Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенной в таблице, на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1. ПРИБЫЛЬНОСТЬ может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыль до 6 млн. долл. В течение следующего года".
2. РЫНКИ также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятными, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет"
3. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до "х" на одного рабочего за 8-часовой день"). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. ПРОДУКЦИЯ, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".
5. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. В течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. В течение пяти лет".
6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 15 млн. баррелей в течение следующего года".
7. ИССЛЕДОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕВСТВ могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".
8. ОРГАНИЗАЦИЯ - изменения структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как "разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге станы к концу следующего года".
9. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения, например, "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. На одного обучающегося".
10. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ может быть выражена целями в фирме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".