Ранее на ECM-J обсуждались в организациях. Совещания рассматривались как один из методов управления организацией, способ менеджмента. С развитием и ростом организации оперативный менеджмент нужно рассматривать как элемент более общего понятия - корпоративного управления .
В данной статье описан такой метод корпоративного управления, как корпоративные собрания и заседания: их участники и функции, которые они выполняют. Рассмотрим методы корпоративного управления, опираясь на два критерия: эффективность и прозрачность процесса проведения заседания.
Эффективность проведения корпоративных совещаний, как правило, зависит от знания основных регламентирующих документов и грамотной организации собраний и заседаний в соответствии с существующими методическими рекомендациями, о которых, к слову, знают не все. Прозрачность процесса созыва, проведения и исполнения решений собраний акционеров и заседаний Совета директоров влияет на инвестиционную привлекательность компаний, это особенно важно, если речь идет о западных инвесторах.
Совещания по корпоративному управлению
Совещания по корпоративному управлению направлены на выполнение задач корпоративного менеджмента, проводятся в форме собрания или заседания. Основная цель - обеспечить условия для принятия решения по вопросам корпоративного управления и проконтролировать его исполнение. Регламентируются внутрикорпоративными распорядительными документами, федеральными законами и межкорпоративными стандартами.
Совещания по корпоративному управлению бывают нескольких видов:
● Общее собрание акционеров (ОСА) (очередное/внеочередное);
● Заседание Совета директоров;
● Заседание Правления;
● Заседание профильных Комитетов.
Общее собрание акционеров (ОСА)
Порядок созыва и проведения ОСА определен в № 208-ФЗ «Об АО» . За несоблюдение порядка или сроков созыва и проведения ОСА предусмотрена ответственность в соответствии с ГК РФ.
Закон обязывает проводить ОСА ежегодно, однако многие, особенно небольшие, акционерные общества этой обязанности не следуют, а если и следуют, то не всегда правильно. Основная причина — не сознательное нарушение закона, а элементарное незнание порядка подготовки и проведения собрания акционеров.
По результатам общего собрания составляются итоговые документы: протокол об итогах голосования, и протокол общего собрания. Протокол общего собрания акционеров составляется в 2-х экземплярах не позднее 3-х рабочих дней после закрытия собрания. Оба экземпляра подписываются председателем и секретарем ОСА.
Решения, принятые общим собранием акционеров, должны быть доведены до сведения акционеров не позднее 10 дней после составления протокола. Отчет направляется в том же порядке, что и сообщение о проведении общего собрания.
Следует отметить, что законодательство РФ динамично развивается в направлении использования электронных документов, в том числе в сфере проведения собраний акционеров. Это позволяет упростить процедуру проведения мероприятия, обеспечить выполнение требований к срокам предоставления информации о проведении собрания акционеров.
Заседание Совета директоров (наблюдательного совета) общества может созываться председателем Совета по собственной инициативе либо по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора) общества или аудитора общества, исполнительного органа общества, а также иных лиц, определенных уставом общества.
Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом или внутренними документами общества и законом прямо не регламентируются. Однако существует приказ Росимущества (Федеральное агентство по управлению государственным имуществом) от 27 марта 2014 г. №94 , в котором приведены методические рекомендации для корпоративных секретарей в части порядка проведения заседания Совета директоров.
Заседание Комитета
Комитет создается по решению Совета директоров общества и является консультативно-совещательным органом, обеспечивающим эффективное выполнение Советом директоров своих функций.
Цель создания Комитета - обеспечение углубленной проработки вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров в определенной сфере деятельности компании, а также выработка обоснованных рекомендаций Совету директоров.
Комитеты являются, как правило, постоянно действующим рабочим органом Совета директоров. В рамках корпоративного процесса подготовки и принятия стратегических управленческих решений Комитет является связующим звеном между Советом директоров и исполнительными органами общества.
Комитет проводит заседания в соответствии с Планом и решениями Совета директоров. Порядок созыва и проведения заседаний Комитетов определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.
В протоколе заседания Комитета должны быть отражены:
● дата проведения заседания;
● место проведения заседания;
● присутствующие на заседании члены Комитета, наличие кворума для принятия решений;
● повестка заседания Комитета (темы обсуждения);
● решение Комитета;
● наличие особых мнений членов Комитета.
Заседание Правления
Заседания Правления проводятся, как правило, в соответствии с установленным утвержденным планом. Порядок созыва и проведения заседаний Правления определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.
Автоматизация собраний и заседаний по корпоративному управлению
Если для проведения служебных совещаний и летучек целесообразность автоматизации процессов не всегда очевидна, а порой и вовсе не требуется, то для организации мероприятий по корпоративному управлению использование системы электронного документооборота становится спасением от бумажного хаоса и бесконтрольности исполнения принятых решений.
Вендоры часто предлагают крупным компаниям отдельное решение в этой области. Обусловлено это прежде всего сложностью процесса проведения собраний и заседаний органов корпоративного управления и необходимостью учета территориально-распределённой структуры компаний.
Кроме того, такие решения позволяют организовать:
● планирование проведения мероприятия;
● контроль сроков исполнения решений;
● формирование протоколов собраний и других сопутствующих документов в соответствии с корпоративными стандартами;
● хранение и поиск документов по корпоративным мероприятиям;
● получение аналитической отчетности по корпоративному управлению.
Использование шаблонов протоколов и иных документов позволяет привести к единообразию документальную базу заседаний, сократить время на подготовку документов, повысить качество их заполнения, организовать электронное хранение копий и ускорить их последующий поиск.
При интеграции подобных решений с ЭДО появляется возможность повысить качество организации корпоративных мероприятий за счет своевременного уведомления участников об условиях, месте и сроке проведения мероприятий, а также оповещениях о принятых решениях.
Корпоративное управление - тема весьма обширная и имеет множество точек соприкосновения с процессами оперативного управления организацией. Однако сейчас методологически эта тема недостаточно проработана. Путь к изучению «белых» пятен корпоративного управления лежит через соотнесение теории корпоративного управления с потребностями, диктуемыми практикой.
Хотелось бы услышать мнение читателей, знакомых с процессами корпоративного управления: какие мероприятия корпоративного управления автоматизированы в вашей организации? Какие возможности для оптимизации процесса вы хотели бы видеть автоматизированными?
Литература
(5,00 - оценили 5 чел.)Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Вначале был риф
Все началось 23 сентября 1989 года. Капитан вышедшего из порта Валдиз на Аляске нефтяного супертанкера Exxon Valdez Джозеф Хейзлвуд изменил курс своего корабля, чтобы не столкнуться с айсбергами, после чего передал управление третьему помощнику и пошел спать. Примерно через полчаса после полуночи танкер натолкнулся на риф. Данные о том, сколько нефти попало в море, сильно разнятся. Компания ExxonMobil говорит о 150 тысячах тонн, экологи называют цифру в несколько раз больше. Но ущерб окружающей среде, а также компаниям, занимающимся выловом рыбы и морепродуктов, был нанесен колоссальный.
Судебные разбирательства по искам к Exxon шли вплоть до 2009 года. Компании пришлось не только потратить несколько миллиардов долларов на ликвидацию последствий аварии и выплату компенсаций, но и заплатить штраф (именно этот вопрос дольше всех «висел» в суде).
В ходе расследования этого дела выяснилось, что экипаж судна регулярно перерабатывал, вахты длились по 12-14 часов в день. Кроме того, оказалось, что установленный на борту радар системы предупреждения столкновений не работал. Если бы он функционировал, то смог бы подать сигнал тревоги, ведь на скале рядом с рифом был установлен радарный отражатель. По некоторым данным, в Exxon знали, что радар неисправен, но просто не хотели тратиться на дорогостоящий ремонт.
Но к чести Exxon, ее руководство сделало выводы из происшествия. Чтобы избежать повторения подобных катастроф, в компании была разработана система Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon стал первой компанией отрасли, внедрившей систему управления операционной деятельностью, в которой основное внимание уделяется надежности активов. Система должна была помогать руководителям компании решать вопросы оптимизации операционной деятельности и безопасности.
На разработку OIMS ушло около года. В команде разработчиков во главе с вице-президентом было занято 10-15 руководителей и старших менеджеров, являвшихся экспертами в различных областях. Команда разработала базовую документацию: элементы, ожидания и руководящие принципы, а также базовый протокол оценки. Помимо этого, в работу были вовлечены на разных этапах до 100 человек со 100%-ной занятостью. В первые два года внедрения команда, в зависимости от задачи, расширялась до 500 человек.
Полное внедрение OIMS заняло около 5 лет. Основная сложность состояла в том, что компания была структурирована по активам и странам, а не по функциональному принципу. Поэтому команде проекта приходилось выезжать «на места» и учитывать местную региональную специфику. Возникали проблемы и с тем, чтобы убедить менеджеров начать использовать не только ретроспективные данные, но и опережающие показатели.
Старт с высоких позиций
Опыт Exxon оказался востребован в индустрии. Со временем практически все ведущие нефтегазовые компании внедрили аналоги системы управления операционной деятельностью. Впрочем, все стартовали с разных позиций. Один из лидеров отрасли — англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, по собственному мнению, на момент начала проекта уже добился значительных технических и организационных результатов. Поэтому их система носила название — программа оптимизации операционной деятельности (Operational Excellence, OE).
К середине девяностых руководство Shell вычленило ряд проблем. Во-первых, отдельные поддерживающие функции работали изолированно в течение многих лет, при этом не было ответственности со стороны структурных подразделений. Во-вторых, различные структурные подразделения разрабатывали собственные стандарты и нормативы (например, по добыче или обслуживанию оборудования), поскольку на уровне всей группы их не было. В-третьих, операционные подразделения не рассматривались как места возможного карьерного роста для лучших специалистов, поэтому нормы и практика деятельности разрабатывались без какой-либо конструктивной критики.
Кроме того, в компании уже существовали локальные функциональные системы управления («Добыча», «Логистика», «Бурение» и т.д.), но глобальные системы отсутствовали или были слабыми, поэтому интеграция между активами была недостаточной. Для внедрения ОЕ в Shell в 1995 году была создана группа по оптимизации технологий и операционной деятельности. Через 5 лет система была внедрена во всех активах компании. Но она не статична, а постоянно совершенствуется.
Система OE каскадируется из корпоративного центра на региональный уровень, а затем на уровень конкретного предприятия, которое разрабатывает и использует собственную систему, соответствующую глобальным стандартам. Соответствие всех активов системе OE проверяется в ходе регулярных независимых оценок. Каждый год компания награждает лучшие по OE активы, исходя из полученных результатов и наибольших достигнутых позитивных изменений.
Критические ошибки
Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.
В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.
Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.
На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.
По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.
В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».
Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.
Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.
Как добиться успеха
OMS дала нефтегазовым компаниям сильный импульс для развития и весомый материальный эффект. Например, Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз.
Есть и выдающиеся примеры. Так, калифорнийской нефтедобывающей дочерней компании Shell и ExxonMobil — AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.
Специалисты по OMS, внедрявшие систему в западных компаниях, отмечают, что для успеха проекта необходим ряд условий. Ключевым можно считать вопрос производственной и управленческой культуры, так как необходимо, чтобы OMS существовала на уровне ежедневных операций. Система должна внедряться на всех уровнях компании, во всех активах и регионах присутствия. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою полную приверженность программе и действовать согласованно, а отвечать за программу должны лучшие специалисты высшего звена. Но при этом все участники проекта, а затем и каждый сотрудник компании должны быть вовлечены в программу, должны понимать, что, как и зачем делается. В то же время система OMS не должна быть забюрократизированной и сложной. Ее высокую эффективность обеспечат простота, гибкость и встроенный механизм непрерывных улучшений.
Текст: Евгений Третьяков, Инфографика: Евгений Тонконогий
Описание
Продукт для холдинговых структур – управляющих компаний, холдингов, структур, имеющих в своем составе дочерние и зависимые общества, находящиеся под управлением единого корпоративного центра
Позволяет объединить в единый технологический контур учет объектов и процессов корпоративного управления дочерних обществ с централизованным учетом этих процессов в головном обществе
Область применения – автоматизация информационного взаимодействия между головным обществом и дочерними и зависимыми обществами группы компаний
Возможна реализация решения для холдинговых структур с централизованной и децентрализованной системами корпоративного управления, адаптация решения под индивидуальные требования и задачи клиента
Корпоративный учет. Ведение реестров юридических и физических лиц, участников процесса корпоративного управления. Учет Контролируемых иностранных компаний
Автоматизация функционала корпоративного центра. Ведение централизованного реестра обществ группы компаний, учет существенных характеристик обществ
Учет подготовки и проведения корпоративных мероприятий обществ группы компаний, вопросы повестки и принятые по ним решения, результаты голосования, учет протоколов и других документов
Планирование корпоративных мероприятий. Контроль исполнения решений, принимаемых органами головного, дочерних и зависимых обществ
Учет органов управления и контроля, в том числе, сроков полномочий членов органов управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Учет инвестиционных активов, приобретения, отчуждения, обременения. Учет выпусков и погашений пакетов акций. Управление портфелем ценных бумаг холдинга. Управление счетами ДЕПО
Учет аффилированных лиц и бенефициаров. Автоматизированное формирование структуры группы лиц, структуры аффилированных лиц
Анализ стоимости чистых активов в целях выявления необходимости корпоративных мероприятий (согласно ФЗ «Об акционерных обществах»)
Учет сделок общества, автоматизированный анализ сделок на предмет необходимости одобрения по основаниям, предусмотренным законодательством. Анализ на заинтересованность, крупность и т.п.
Консолидация всей отчетности дочерних и зависимых обществ, контроль сроков ее представления. Учет бумажных и электронных документов в реестре документов общества
Автоматическое формирование документов и аналитических отчетов. Возможность создания специализированных документов и отчетных форм
Учет и управление в корпоративном центре кампаниями по выдвижению кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Возможности
Автоматизировать процессы корпоративного управления в холдингах с централизованной системой управления. Процессы корпоративного управления сконцентрированы в головном обществе, в зоне ответственности дочерних обществ находится подготовка первичных документов, обработку и учет которых ведут специалисты единого корпоративного центра
Реализовать принципы децентрализованного подхода к системе корпоративного управления. Автоматизация холдингов, где функции корпоративного управления разделены между дочерними и головным обществами
Вести централизованный учет и управление процессами выдвижения кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Управлять процессом согласования и проведения сделок в обществах холдинга. Осуществлять ведение паспортов сделок, согласовывать сделки с корпоративным центром, анализировать их на заинтересованность, крупность, контролируемость и т.д.
Организовать учет и автоматизацию процессов движения ценных бумаг и взаимодействия с депозитариями/регистраторами
Пользователи
Топ менеджеры акционерых обществ, как пользователи аналитических модулей продукта
Специалисты Центров корпоративного управления холдингов, дочерних и зависимых обществ
Директора по корпоративному управлению, корпоративные секретари
Пользователями отдельных модулей могут быть специалисты кадровых, финансовых и правовых подразделений головного общества холдинга
Мировой опыт свидетельствует, что лидерство индустриально развитых стран обеспечивается в первую очередь возрастанием роли наукоемких и капиталоемких отраслей, вертикально интегрированных структур, включающих в себя весь производственный цикл от инвестирования в НИОКР, создания опытных образцов до массового и серийного производства и реализации. Механизм их функционирования основан на умелом сочетании возможностей внутреннего стратегического планирования, рыночного саморегулирования и тесного взаимодействия с различными государственными структурами.
Рассмотрим три основных модели становления госкорпораций в таких государствах как США, Россия и Евросоюз.
Американская модель становления госкорпораций основана на активном использовании рыночных инструментов. Отличительной особенностью данной модели является отделение собственности от менеджмента: госкорпорации привлекают инвестиционные ресурсы на фондовых рынках, при этом собственники ресурсов – акционеры не принимают непосредственного участия в управлении, а делегируют эти полномочия наемным менеджерам. Основным механизмом создания интегрированных структур в США является проведение сделок слияний и поглощений с последующей реструктуризацией или диверсификацией бизнеса. Слияние или объединение интересов представляет собой объединение компаний, в результате которого они прекращают свое существование, и на их основе образуется новая компания, при этом владение и управление этой вновь созданной компанией осуществляется всеми сторонами участниками сделки. Поглощение или перехват контроля осуществляется путем покупки контрольного пакета акций или доминирующей доли участия в капитале, в результате чего покупатель получает полномочия на управление приобретаемой компанией с целью извлечения из ее деятельности экономических выгод.Американская модель обеспечивает высокую гибкость капиталовложений, быструю ответную реакцию на изменение конъюнктуры и интенсивное перераспределение ресурсов между секторами экономики.
Западноевропейская модель основана на непосредственном участии в бизнесе государства и банковских структур. В западной Европе, основными источниками инвестиционных ресурсов являются банки, эта специфика прослеживается практически во всех аспектах ведения бизнеса. При этом особо выделяется высокая доля акционерной собственности, приходящейся в Германии на банки и другие финансовые учреждения: примерно две трети всех крупных фирм включены в многоуровневые структуры, во главе которых стоят крупные банки, а в наблюдательные советы входят представители государственных органов.
Важнейшими особенностями формирования госкорпораций в Европе являются социальное партнерство и социальная ответственность. Государственные предприятия основаны на собственности, принадлежащей государству, которое передает имущество на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления коллективам этих предприятий. В европейских странах является обязательным включение представителей трудового капитала в наблюдательные советы; госкорпорации неотъемлемы от государства, которое владеет крупными пакетами акций, имеет своих представителей в правлении, стимулирует и поддерживает координацию компании в отраслях; через банки формируются промышленные группы, специализирующиеся на ведении наукоемкого бизнеса,
Исходя из этого, в европейской модели рост капитализации не может служить единственным показателем синергетического эффекта, понятие эффективности рассматривается шире, с учетом экономических интересов различных групп участников корпоративных отношений.
Российская модель характеризуется доминирующим участием государства в капитале и в управлении госкорпорациями. Анализируя организационно-правовые формы, структуру капитала и органы управления создаваемых госкорпораций, можно выделить два варианта их построения: государственные холдинги и государственные корпорации.
Государственные холдинги представляют собой открытые акционерные общества с контрольным пакетом акций в уставном капитале и участием представителей власти в органах управления.
Государственные корпорации являются некоммерческими организациями, учреждаемыми РФ на основе имущественного взноса и создаваемыми для осуществления социальных, управленческих или иных общественных полезных функций. В настоящее время для целей развития наукоемких отраслей промышленности РФ созданы и структурно оформляются государственные корпорации «Ростехнологии» и «Росатом», идет процесс создания государственной корпорации «Роснанотех».
Отличительные особенности моделей корпоративного управления в США, России и Евросоюзе представлены в табл.1.
Таблица 1. Характеристики моделей корпоративного управления в США, Евросоюзе и России
|
Характеристика |
|||
|
Евросоюз |
|||
|
Субъекты управленческих отношений |
Акционеры, менеджеры |
Акционеры, менеджеры, работники, финансовые и государственные структуры |
Государственные структуры, акционеры |
|
Структура акционерного капитала |
Пакеты акций распределены среди множества частных инвесторов |
Пакеты акций сконцентрированы в руках банков и государства |
Контрольный пакет акций находится в руках государства |
|
Способ привлечения инвестиций |
Высоколиквидный фондовый рынок |
Банковский капитал, государственные инвестиции |
Государственные инвестиции, выпуск акций |
|
Цели функционирования |
Удовлетворение интересов инвесторов |
Удовлетворение общественных интересов |
Удовлетворение общественных интересов, развитие наукоемких технологий |
|
Показатели синергетического эффекта |
Рост капитализации на фондовом рынке |
Рост благосостояния общества |
Рост благосостояния общества, улучшение научной среды |
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что госкорпорации способствуют развитию национальной экономики, обеспечивая наиболее эффективное использование капитала и ресурсов, двигают вперед научно-технический прогресс, поддерживая исследовательские центры и университеты, покровительствуют искусству, спонсируя музеи и организуя выставки.
Библиографический список
- Наймушин В.Г. О роли интегрированных корпоративных структур в развитии экономики России // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2006, Том 4, №3
- Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
- Кашанина Т.В. Корпоративное право // М.: НОРМА-ИНФРА, 1999;Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
- ФЗ РФ от 19 июля 2007г. №139-ФЗ «О Российской корпорации нанотехнологий»
Все документы приведены в соответствие с новой редакцией гражданского кодекса РФ.
Уставы (16 вариантов).
Положения об органах общества.
Документарное сопровождение общего собрания участников.
Документарное сопровождение отчуждения доли участника третьему лицу и другому участнику общества.
Документарное сопровождение выкупа обществом доли участника.
Протоколы и договоры об учреждении общества.
Раздел I
УСТАВЫ. ДОПУСКАЕТСЯ ОТЧУЖДЕНИЕ ДОЛИ УЧАСТНИКА ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ И ДРУГИМ УЧАСТНИКАМ С СОГЛАСИЯ ОБЩЕСТВА (ОБЩЕГО СОБРАНИЯ УЧАСТНИКОВ)
Глава 1
В обществе нет ревизионной комиссии и постоянного аудитора
- Устав 1.1 Не одобряются крупные сделки
- Устав 1.2 Одобряются крупные сделки
Глава 2
- Устав 2.1 Нет постоянного аудитора
- Устав 2.2 Имеется постоянный аудитор
Раздел II
УСТАВЫ. ДОПУСКАЕТСЯ ОТЧУЖДЕНИЕ ДОЛИ УЧАСТНИКА ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ И ДРУГИМ УЧАСТНИКАМ С СОГЛАСИЯ УЧАСТНИКОВ ОБЩЕСТВА
Глава 3
В обществе нет ревизионной комиссии и постоянного аудита
- Устав 3.1 Не одобряются крупные сделки
- Устав 3.2 Одобряются крупные сделки
Глава 4
В обществе создается ревизионная комиссия и одобряются крупные сделки
- Устав 4.1 Нет постоянного аудитора
- Устав 4.2 Имеется постоянный аудитор
Раздел III
УСТАВЫ. НЕ ДОПУСКАЕТСЯ ОТЧУЖДЕНИЕ ДОЛИ УЧАСТНИКА ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ
Глава 5
Отчуждение доли участника другому участнику допускается с согласия общества (общего собрания участников). В обществе нет ревизионной комиссии и постоянного аудита
- Устав 5.1 Не одобряются крупные сделки
- Устав 5.2 Одобряются крупные сделки
Глава 6
Отчуждение доли участника другому участнику допускается с согласия общества (общего собрания участников). В обществе создается ревизионная комиссия и одобряются крупные сделки
- Устав 6.1 Нет постоянного аудитора
- Устав 6.2 Имеется постоянный аудитор
Глава 7
Отчуждение доли участника другому участнику допускается с согласия участников общества В обществе нет ревизионной комиссии и постоянного аудита
- Устав 7.1 Не одобряются крупные сделки
- Устав 7.2 Одобряются крупные сделки
Глава 8
Отчуждение доли участника другому участнику допускается с согласия участников общества. В обществе создается ревизионная комиссия и одобряются крупные сделки
- Устав 8.1 Нет постоянного аудитора
- Устав 8.2 Имеется постоянный аудитор
Раздел IV
ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОРГАНАХ ОБЩЕСТВА
- Положение о совете директоров для общества без ревизионной комиссии (9).
- Положение о совете директоров для общества с ревизионной комиссией (10).
- Положение о единоличном исполнительном органе (генеральном директоре) (11).
- Положение о ревизионной комиссии (12).
Раздел V
ДОКУМЕНТЫ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ УЧАСТНИКОВ
Глава 13
Внесение вопросов в повестку дня и выдвижение кандидатов в органы общества
- Предложение о внесении вопроса в повестку дня общего собрания участников (13.1).
- Предложение о выдвижении кандидата на должность генерального директора (13.2).
- Предложение о выдвижении кандидатов в члены совета директоров (13.3).
- Предложение о выдвижении кандидатов в члены ревизионной комиссии (13.4).
- Уведомление о проведении общего собрания участников (13.5).
- Письменное согласие кандидата на избрание в орган общества (13.6).
- Уведомления совета директоров общества об отказе во включении предложенных вопросов в повестку дня и кандидатов в список кандидатур для голосования по выборам органов общества
- Уведомление совета директоров об отказе во включении предложенного вопроса в повестку дня общего собрания участников (14.1).
- Уведомление совета директоров об отказе во включении кандидата в список кандидатур для голосования по выборам единоличного исполнительного органа (14.2).
- Уведомление совета директоров об отказе во включении кандидатов в список кандидатур для голосования по выборам членов совета директоров общества (14.3).
- Уведомление совета директоров об отказе во включении кандидатов в список кандидатур для голосования по выборам членов ревизионной комиссии общества (14.4).
- Протокол очередного общего собрания участников в очной форме. Объединяет журнал регистрации и опросный лист (15.1).
- Протокол очередного общего собрания участников в очной форме. Применяются бюллетени для голосования (15.2).
- Журнал регистрации участников общего собрания (15.3).
- Опросный лист для голосования на общем собрании участников (15.4).
- Протокол общего собрания участников в заочной форме. Увеличение уставного капитала за счет внесения участниками дополнительных вкладов (15.5).
- Протокол общего собрания участников в заочной форме. Утверждение итогов внесения участниками дополнительных вкладов (15.6).
- Бюллетень для голосования на заочном общем собрании участников. Увеличение уставного капитала за счет внесения участниками дополнительных вкладов (15.7).
- Бюллетень для голосования на заочном общем собрании. Утверждение итогов внесения участниками дополнительных вкладов (15.8).
Глава 17
Варианты решений о распределении прибыли
- Полный вариант распределения прибыли (16.1).
- Средний вариант распределения прибыли (16.2).
- Короткий вариант распределения прибыли (16.3).
- Минимальный вариант распределения прибыли (16.4).
Раздел VI
ДОКУМЕНТАРНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ОТЧУЖДЕНИЯ ДОЛИ УЧАСТНИКА
Глава 17
Документарное оформление отчуждения доли участника третьему лицу с согласия общества
- Уведомление общества участником физическим лицом об отчуждении им доли третьему лицу (17.1).
- Уведомление общества участником юридическим лицом об отчуждении им доли третьему лицу (17.2).
- Протокол общего собрания участников с вопросом о даче согласия общества на отчуждение доли участника третьему лицу (17.3).
- Протокол общего собрания участников с вопросом о даче отказа общества на отчуждение доли участника третьему лицу (17.4).
- Протокол общего собрания участников с вопросом о даче согласия или отказа общества на отчуждение доли участника третьему лицу (17.5).
- Уведомление участника о согласии общества на отчуждение им доли третьему лицу (17.6).
- Уведомление участника об отказе общества в даче согласия на отчуждение им доли третьему лицу (17.7).
- Уведомление участника об отсутствии отказа общества в даче согласия на отчуждение им доли третьему лицу (17.8).
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (17.9).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (17.10).
Глава 18
Документарное оформление отчуждения доли участника другому участнику с согласия общества
- Уведомление общества участником физическим лицом об отчуждении им доли другому участнику общества (18.1).
- Уведомление общества участником юридическим лицом об отчуждении им доли другому участнику общества (18.2).
- Протокол общего собрания у с вопросом о даче согласия общества на отчуждение доли участника другому участнику общества (18.3).
- Протокол общего собрания с вопросом о даче отказа общества на отчуждение доли участника другому участнику общества (18.4).
- Протокол общего собрания участников с вопросом о даче согласия или отказа общества на отчуждение доли участника другому участнику общества (18.5).
- Уведомление участника о согласии общества на отчуждение им доли другому участнику общества (18.6).
- Уведомление участника об отказе общества в даче согласия на отчуждение им доли другому участнику (18.7).
- Уведомление участника об отсутствии отказа общества в даче согласия на отчуждение им доли другому участнику общества (18.8).
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (18.9).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (18.10).
Глава 19
Документарное оформление отчуждения доли участника другому участнику с согласия участников общества
- Уведомление общества участником физическим лицом об отчуждении им доли другому участнику общества (19.1).
- Уведомление общества участником юридическим лицом об отчуждении им доли другому участнику общества (19.2).
- Уведомление участника о согласии участника на отчуждение им доли другому участнику общества (19.3).
- Уведомление участника об отказе участника дачи согласия на отчуждение им доли другому участнику (19.4)
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (19.5).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (19.6).
Раздел VII
ТРЕБОВАНИЯ УЧАСТНИКА О ВЫКУПЕ ОБЩЕСТВОМ ПРИНАДЛЕЖАЩЕЙ ЕМУ ДОЛИ
Глава 20
Уставом общества не допускается отчуждение доли участника третьем лицам, а остальные участники общества отказались от приобретения доли участника
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (20.1).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (20.2).
Глава 21
Уставом общества отчуждение доли участника третьем лицам допускается с согласия общества или участников общества. Данное согласие не получено
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (21.1).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (21.2).
Глава 22
Уставом общества отчуждение доли участника другому участнику допускается с согласия общества или участников общества. Данное согласие не получено
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (22.1).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (22.2).
Глава 23
Общее собрание участников приняло решения, которые порождают у участников общества право требовать выкупа принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Решение об одобрении крупной сделки
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (23.1).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (23.2).
Решение об увеличении уставного капитала
- Требование участника физического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (23.3).
- Требование участника юридического лица о выкупе обществом принадлежащей ему доли (23.4).
Раздел VIII
ДОГОВОРЫ И РЕШЕНИЯ ОБ УЧРЕЖДЕНИИ ОБЩЕСТВА
Глава 24
Доли в уставном капитале учреждаемого общества оплачиваются деньгами
- Договор об учреждении общества (24.1).
- Протокол собрания учредителей (24.2).
Глава 25
Доли учреждаемого общества оплачиваются деньгами и иным имуществом
- Договор об учреждении общества (25.1).
- Протокол собрания учредителей (25.2).
