Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
курсовая работа , добавлен 12.01.2016
Анализ и интегральные оценки выбора оптимального варианта месторасположения предприятия. Методика выбора оптимальной стратегии предприятия на рынке детской одежды по критерию максимальной величины среднего дохода. Особенности построения платежной матрицы.
реферат , добавлен 10.05.2010
Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
дипломная работа , добавлен 13.10.2014
Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
дипломная работа , добавлен 18.12.2013
Современные концепции управления конкурентоспособностью. Сущность и особенности формирования конкурентной стратегии организации, ее основные виды. Анализ практической реализации конкурентной стратегии ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат".
курсовая работа , добавлен 16.02.2016
Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.
дипломная работа , добавлен 11.08.2009
Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.
курсовая работа , добавлен 19.06.2012
Часть внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие, называется средой непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
В центре внимания анализа находятся: потребители, конкуренты и поставщики.
По необходимости изучается организация торговли и деятельность посредников.
Объектом анализа среды является положение или место предприятия на рынке среди конкурентов.
Задача анализа – оценка состояния и развития ситуации на рынке и определение конкурентных позиций компании на нем.
Анализ проводится от общего к частному – сначала изучаются общеэкономические условия отрасли, затем они конкретизируются и с повышением степени информированности детализируются. При этом объектами изучения становятся все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.
КФУ – это характерные для данной отрасли и каждой конкретной организации факторы успеха. У различных организаций, относящихся к одной отрасли, выделяют, как правило, сходный набор КФУ. Однако для каждой организации набор КФУ индивидуален, что проявляется в отличиях конкурирующих организаций. КФУ, по сути, представляют собой сильные стороны организации и приносят ей преимущества.
Большая часть КФУ затрагивает сильные стороны внутренней среды организации, а так как среда изменчива, то КФУ изменяются со временем.
Чаще всего выделяют пять типов КФУ:
1. Зависящие от технологии.
2. Относящиеся к производству.
3. Относящиеся к реализации продукции.
4. Относящиеся к маркетингу.
5. Относящиеся к профессиональным навыкам.
Типов КФУ может быть больше. Руководство организации должно уметь их четко выделять, формулировать и представлять, какие из выделенных КФУ оно способно реализовывать лучше, чем конкурент.
КФУ, зависящие от технологии:
Качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, химии, физике, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
Возможность инноваций в производственном процессе;
Возможность разработки новых товаров;
Степень овладения существующими технологиями.
КФУ, относящиеся к производству:
Низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
Качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
Высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
Доступ к квалифицированной рабочей силе;
Высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
Возможность изготовления большого количества моделей продукции с разными свойствами;
Возможность выполнения уникальных заказов потребителей.
КФУ, относящиеся к реализации продукции:
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
Широкое присутствие в точках розничной торговли;
Наличие точек розничной торговли, принадлежащих организации;
Низкие расходы по реализации;
Скорая доставка.
КФУ, относящиеся к маркетингу:
Высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
Доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;
Аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество рекламаций);
Разнообразие моделей/видов продукции;
Искусство продаж;
Привлекательный дизайн/упаковка;
Гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новинок и т.д.).
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
Особый талант, уровень профессионализма;
Ноу-хау в области контроля качества;
Степень овладения определенной технологией;
Компетентность в области дизайна (особенно важно в текстильной промышленности);
Способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в серийное промышленное производство.
КФУ, связанные с организационными возможностями:
Уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, в индустрии кредитных карт, гостиничном бизнесе и т.д.);
Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется мало времени для вывода товара на рынок);
Эффективный менеджмент.
Прочие КФУ:
Благоприятный имидж у покупателей;
Общие низкие затраты;
Выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
Приятный в общении персонал;
Доступ на финансовые рынки (особенно важен для «молодых» компаний);
Наличие патентов.
Выделение КФУ помогает определить сильные стороны организации (внутренней среды) и в противовес КФУ – слабые стороны.
2. Концепция «приемлемого» риска. Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности.
Риск - это сочетание частоты (или вероятности) и последствий определенного опасного события.
Концепция «приемлемого» риска использует принцип «предвидеть и предупредить». Это общепризнанная концепция предусматривает возможность аварии и соответственно меры по предотвращению ее возникновения и развития.
4 основных принципа:
Практическая деятельность не может быть оправдана, если выгода от этой деятельности в целом не превышает вызываемого ею ущерба.
Оптимальным считается вариант сбалансированных затрат на создание систем безопасности за счет снижения уровня риска и выгоды, получаемой от хозяйственной деятельности.
Должен учитываться весь спектр существующих опасностей, и вся информация о принимаемых решениях по управлению риском должна быть доступна широким слоям населения;
Принцип экологических ограничений - обеспечение безопасности человека, живущего сегодня, достигается путем реализации таких решений, которые бы не подвергали риску способность природы обеспечить безопасность и потребности человека будущего поколения.
В этой концепции используется понятие «фоновый риск» - это вероятность того, что человек погибнет в результате несчастного случая, преступления.
Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности. Также называется концепция «нулевого риска». Концепция предусматривала такую организацию производственного объекта, при которой полностью исключалась возможность аварии.
Недостатки концепции:
Ее принципиальная недостижимость
Чрезвычайно большие материальные затраты на ее реализацию
Неподготовленность к эффективным действия в чрезвычайной ситуации.
Билет 6
1. Сильные и слабые стороны организации. Методы анализа среды. Угрозы и возможности внешней среды. SWOT– анализ. Анализ полей матрицы.
^21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
^
22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру.
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.
Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.
^ Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил , которые определяют прибыльность в отрасли:
Пять сил конкуренции по М. Портеру .
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а
процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл
Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил.
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составлениеп р о ф и л ятех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
Географическое местоположение;
Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя;
Наличие замещающих продуктов;
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, ктоп л а т и т,ктоп о к у п а е ти ктоп о т р е б л я е т,так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализп о с т а в щ и к о внаправлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
Уровень специализированности поставщика;
Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
Важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
Стоимость поставляемого товара;
Гарантия качества поставляемого товара;
Временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты
Изучение конкурентов , т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявитьс л а б ы еис и л ь н ы ес т о р о н ыконкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
