Лекция №3

Понятие о дереве целей (ДЦ)

При формулировании цели конкретной системы возникают несколько достаточно сложных задач:

Определить пути перехода от общих целей вышестоящей системы к конкретным количественно описанным целям подсистем.

Ранжирование несколько иногда противоречивых целей, которые стоят перед любой сложной системой.

Распределение ресурсов между целями.

Для разрешения этих сложных и противоречивых задач рекомендуется использовать прием, излагаемый следующим правилом управления.

Правило №10. Если реальная система имеет несколько целей разной значимости и уровня, то их следует упорядочить, построив дерево целей - ДЦ .

Схема дерева целей : 1-корень дерева; 2-вершины; 3-дуги.

В ДЦ отношение целей низшего уровня к целям высшего - соподчинение . Одна из форм соподчинения - это определение конкретного вклада (весомости) цели нижнего уровня в достижение цели высшего. Цели же одного уровня дополняют друг друга.

Цели более высокого уровня соединены с целями следующего (более низкого) уровня линиями, называемыми дугами (3). Дуги характеризуют отношение между целями разных уровней (рангов). Как правило, это отношение типа Ц i ñЦ i +1 , которое означает, что цель i-ro ранга доминирует над целью следующего ранга i+1, включая ее в себя. Одним из видов отношений может быть значимость (вклад) подцели нижнего уровня i+1 в достижение цели верхнего уровня i.

Если, например, генеральная цель Ц 0 складывается из трех подцелей первого уровня, то через дуги эту связь можно записать следующим образом:

Например, если цель обозначена Ц 4 01125, то это означает:

набор номеров подцели, т.е. 01125, показывает цепочку связей и взаимоотношений от данной цели до генеральной.

Рассмотрим оценку вклада подразделении (подсистем) в достижение поставленной цели (в табличной форме)

При формировании структуры предприятия, фирмы такие цепочки позволяют определить:

1) подчиненность отдельных подразделений,

2) их обязанности по отношению к вышестоящим подразделениям и права - по отношению к нижестоящим,

3) прослеживать траектории и время прохождения информации, решений, распоряжений,

4) выявлять слабые и тупиковые звенья,

5) определять эффективность работы подразделения и исполнителей и т.п.

Правило № 11. Целесообразна и обязательна альтернативность при выборе решений.

Альтернативность при управлении и принятии решений важна потому что:

1. При выборе альтернатив рассматриваются многие варианты достижения цели, т.е. вероятность пропуска хороших, но сразу не видимых решений, сокращается.

2. Появляется состязательность вариантов.

3. При защите своих вариантов в ходе дискуссии их авторы выявляют слабые стороны и могут улучшать свое предложение, совершенствуя его.

4. Руководитель, принимая окончательное решение, может взять лучшие блоки из разных альтернатив (морфологический метод).

Правило №12 . Грамотный и умный руководитель должен не только позволять, но и стимулировать подчиненных к поиску и обоснованию различных альтернативных решений.

В Японии в системе управления предприятиями применяется метод «внесения предложений» (идей, проектов, нововведений) Эти предложения обязательно рассматриваются и частично или полностью учитываются руководителем при принятии решения.

Дерево систем и его роль при управлении производством

Правило № 13 . Систематизацию и упорядочение выявленных способов достижения поставленных перед системой целей рекомендуется осуществлять построением дерева систем - ДС.

Если дерево целей определяет что необходимо сделать, каких показателей эффективности достичь, то дерево систем - с помощью каких мероприятии этого можно добиться.

Поэтому в дереве целей вершины - это генеральная и частные цели или функции, а в дереве систем в вершинах указываются объекты или системы, которые реализуют эти функции.

Иногда их называют факторами, а задача управления определяется следующим образом - выбрать из дерева систем ряд факторов (подсистем) влияя на которые можно наиболее эффективно добиться достижения поставленных целей.

Дерево систем строится по тем же законам, как и дерево целей -определяется генеральная система С 0 , которая структуризируется на подсистемы первого (С 1 01 , С 1 02 … С 1 0N), второго и последующих уровней.

Значение для управления ДЦ и ДС:

1. Выявление всех факторов и подфакторов, влияющих на достижение

поставленной цели

2. Возможность оценить уровень влияния, т.е. установить наиболее

значимые подсистемы

3. Исключается реализация целей низшего уровня за счет высшего

4. Выявляются факторы одного уровня, влияя на которые в рамках

ограниченных ресурсов, можно более эффективно достичь

поставленной цели

5. По мере декомпозиции увеличивается адрестность целей

(структурные подразделения)

6. Более тщательный анализ, сокращает вероятность принятия

не верного решения

7. ДЦ и ДС используются при разработке сложных программ

совершенствования больших систем.

Схема взаимодействия дерева целей и дерева систем

Разметка дерева целей и дерева систем, которая включает:

Обозначение и нумерацию всех целей, подцелей, систем и подсистем;

Разметку дуг, связывающих цели и системы, которые обозначаются а сц и определяют вклад подсистемы С i в подцель с Ц i , например, а 11 (полностью а 0101)=0,8 (см. рис.) означает что вклад подсистемы С 1 01 в подцель Ц 1 01 составляет 0,8 (или 80%) всех подсистем (С 1 01 , С 102), связанных с данной подцелью.

Показывают направление влияния конкретных подсистем

(факторов) дерева систем на определенные подцели дерева целей.

Например, подцель Ц 1 01 реализуется, т.е. на нее влияют подсистемы С 1 01 и С 1 02 , а на подцель Ц 1 02 влияют все четыре подсистемы.

Результаты разметки переносятся в функционально-системную матрицу . Строки этой матрицы показывают вклад каждой подсистемы в связанную с ней подцель.

Столбцы показывают вклад всех подсистем в конкретную подцель. Так, вклады в подцель Ц 1 01 дают следующие подсистемы:

Последняя строка матрицы содержит «веса» подцелей при формировании генеральной цели Ц 0 , а именно:

Для каждой подсистемы определяется ее структурный вклад в достижение генеральной цели системы, т.е. Ц 0 .

Для этого используют данные функционально-системной матрицы. При этом структурный вклад подсистемы в достижение генеральной цели Ц 0 определяется перемножением ее вклада в достижение подцели на вес этой подцели в генеральной цели Ц 0 .

В более сложных структурах дерева целей и дерева систем составляют цепочки влияния.

Цепочки влияния С 1 01 и С 1 02 на генеральную цепь приведены на рис: а) цепочка подсистемы С 1 01 на Ц 0 .

б) цепочка подсистемы С 1 02 на Ц 0

Видно, что система С 1 01 действует с весом а 11 = 0,8 на подцель Ц 1 01 ; вес же самой подцели Ц 1 01 в генеральной цели Ц 0 равен r 0 01 = 0,5. Таким образом, структурный вклад подсистемы С 1 01 через подцель Ц 1 01 в Ц 0 составляет:

Но подсистема действует на генеральную цель Ц 0 также через подцель Ц 1 02 с вкладом а 12 = 0,1:

Результаты расчетов для всех подсистем и подцелей сводим

в таблицу вклада подсистем.

Определяем общий вклад каждой из подсистем в генеральную цель Ц 0 , суммируя структурные вклады.

Для подсистемы С 1 01 общий вклад в Ц 0 равен:

Результаты вписываем в последний столбец таблицы

Производим проверку полученных результатов:

Суммируем данные последнего столбца: сумма

вкладов всех подсистем в Ц 0 должна равняться единице, т.е.

Суммируем данные столбцов по каждой цели, получаем при

правильных расчетах всех подцелей. Так, для первой подцели вес равен:

Подводим итоги проведенной оценки:

а) наибольшее влияние на генеральную цель Ц0 имеет первая подсистема С 1 01 , вес которой составляет 0,43 (43%). Поэтому при ограниченных общих ресурсах наибольший результат по улучшению целевого норматива ЦН 0 можно получить, воздействуя на подсистему С 1 01 ;

б) если по условиям управления целесообразно использовать

все подцели и при этом получить наибольший результат, то следует воздействовать через подсистему С 1 02 , которая является многоканальной;

в) по влиянию на генеральную цель Ц 0 с первой подсистемой

может конкурировать только комбинация из второй и третьей подсистем (суммарный вклад 0,26+0,19=0,45);

г) подсистема С 1 04 является малоэффективной, т.к. ее вклад

минимален и составляет 0,12, и она воздействует на достижение генеральной цели Ц 0 только через одну подцель Ц 1 02 , т.е. является одноканальной.

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ - один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности - бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) - "философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь". Автор этого определения - Джон Шук (John Shook) - директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала "РУСАЛ бизнес-система". РБС - это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над "РУСАЛ бизнес-системой", ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта "Эффективная система управления компанией".

Производственная система РУСАЛа

Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.

Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.

Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как "Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании" (входящей в состав программы "Внутризаводская логистика"), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле - в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.

Дерево целей компании - это:
а) ритуальное древовидное растения, посаженное во дворе штаб-квартиры фирмы
б) ориентированный плоский граф, не содержащий петель и несвязанных вершин
в) рисунок на бланке фирмы
г) план операций по захвату нового рынка
д) план реструктуризации компании Генеральная цель - это:
а) достижение максимальной прибыли любым способом
б) благотворительные затраты на борьбу со СПИД"ом
в) трансформированная в конкретные показатели и результаты миссия фирмы, к которым будет стремиться фирма в обозримом будущем
г) максимальный объем выпуска продукции фирмы
д) максимальные дивиденды акционеров Декомпозиция генеральной цели - это
а) числовая оценка важности цели
б) логическое разбиение на подцели, задачи и задания с оценкой приоритетов
в) ассоциативная процедура увязки с видением и философией компании
г) согласование деятельности с правительственными органами Построение дерева целей осуществляется следующими методами:
а) дифференциальным исчислением
б) методом Монте-Карло
в) методом экспертных оценок
г) методом проб и ошибок
в) методом статистических выборок Долгосрочные цели корпорации покрывают периодов:
а) 1-2 года
б) 3-4 года
в) 5 - 6 лет
г) 7-9 лет
д) 10 - 15 лет Среднесрочные цели корпорации покрывает период в:
а) 1 - 2 года
б) 3-4 года
в) 5-6 лет
г) 7-9 лет
д) 10-15 лет Квантификация показателей цели - это:
а) согласование миссии и цели
б) установление соответствия цели и философии фирмы
в) преобразование качественных показателей цели в количественные характеристики
г) процедура нахождения сторонников данной цели Ранжирование вершин дерева целей - это:
а) нахождение взаимосвязей целей и задач
б) установление системы ценностей фирмы
в) оценка вершин по заданным критериям и выстраивание последовательности значимостей целей по отношению к генеральной цели
г) деление вершин на составные части
Кэйс по теме 5. «разработка дерева целей компании»
Стратегии диверсифицированной корпорации Цель О. Дерипаски - создать мировую энергокомпанию.
Олег Дерипаска хочет вслед за «Газпромом» стать крупным игроком
на мировом энергетическом рынке. Выполнять свое желание предприниматель поручил Эндрю Мишельмору - бывшему руководителю австрийской горнодобывающей компании WMC, возглавил сформированный «Базэлом» холдинг Еп+.
«Базэл» основан в 2001 году для управления активами Олега Дерипаски: это «Русал», «Евро-сибэнерго» (в свою очередь управляет акциями «Иркутскэнерго", Красноярской ГЭС), «Русские машины», «Континенталь Менеджмент», «Ингосстрах», банк «Союз», «Союзметаллре- сурс», «Авиалинии Кубани» и др.
Холдинг Еп+ будет управлять активами Дерипаски в алюминии («Русал») и энергетике («Евросибэнерго», «Объединенная нефтяная группа»). И главное, выбирать новые объекты для поглощений. Руководить им будет главный управляющий Еп+ Эндрю Ми- шельмор. До прихода на службу к Дерипаске он возглавлял австрийскую горнодобывающую компанию WMC. Мишельмор заявил «Ведомостям», что Еп+ создана совсем недавно, но скоро надеется стать одной из крупнейших энергокомпаний в мире. «У нас уже есть «Евросибэнерго» и несколько нефтяных компаний, нас также интересует расширение бизнеса за счет приобретения производителей газа, нефти, угля и урана», - говорит он.
О планах заняться нефтью «Базэл» объявил в 2004 году. Но знатным нефтяником Дерипаска и не стал. «Базэл» купил несколько АЗС и небольшой Афипский НПЗ в Краснодарском крае, а также небольшую добывающую компанию «Самараинвестнефть».
С углем у «Базэла» сложилась похожая ситуация, рассказывает представитель одной из угольных компаний. У компании есть только один разрез - «Жеронский» с годовой добычей около 800 000 т, этот уголь поставляется на «Иркутскэнерго». Лучшие активы в отрасли уже консолидированы, отмечает пресс-секретарь СУЭК Иван Слепцов.
Но источник, близкий к «Базэлу», утверждает, что «у акционеров есть твердое желание построить крупную энергетическую компанию». В этом Дерипаска идет по стопам «Газпрома», который недавно также заявил, что хочет стать заметным игроком на мировом энергетическом рынке. «Газпром» купил «Сибнефть» и борется за новые нефтяные активы, рассматривается его участие в строительстве АЭС
Мишельмор говорит, что атомная энергетика сейчас бурно развивается и Еп+ рассматривает различные возможности по получению доступа к урану - либо покупку активов, либо собственные проекты с нуля. В России добыча урана - прерогатива государства, говорит бывший сотрудник концерна «Росэнергоатом». Но его запасы в стране невелики, гораздо больше их в Казахстане и Узбекистане. Если «Базэл» сможет договориться с властями этих государств, то получит шанс заняться добычей урана, заключает он. Но источник в Росатоме говорит, что это ведомство может рассмотреть возможность соглашения с «Базэлом», которое будет предусматривать инвестиции в строительство АЭС в обмен на предоставление долгосрочного фиксированного тарифа.
В «Газпроме», Hydro и E.ON не стали комментировать планы Дерипаски. А эксперты относятся к ним скептически. «Пока все энергетические проекты «Базэла» сводились к тому, чтобы выжать как можно более низкие тарифы для алюминиевых заводов», - иронизирует инвестбанкир, попросивший не упоминать его имя. Собрать приличный портфель энергетических активов «Базэлу» будет сложно, - их продается не так уж много и за них идет серьезная борьба, говорит начальник центра анализа рыночной конъюнктуры Газпромбанка Сергей Суверов. Вице-президент ИФК «Метрополь» Андрей Руденко считает, что для того, чтобы стать заметным игроком на рынке, «Базэлу» придется потратить около $3 млрд. «Проект «Базэла» выглядит амбициозно, но синергии объединения нефтяных, угольных, газовых активов мало», - считает Руденко. А Суверов уверен, что цель «Базэла» - перевести акции «Русала» и энергокомпаний в собственность Еп+ и потом вывести акции этого холдинга на биржи. Мишельмор называет IPO одним из вариантов финансирования проектов, который может использовать компания.
Вопросу к кэйсу: Охарактеризуйте структуру активов диверсифицированного холдинга О. Дерипаски. Какую генеральную цель поставил российский олигарх? Как реализована стратегия диверсификации в холдинге? Можете ли найти стратегию интеграции в холдинге? Какой тип интеграции был реализован в стратегии холдинга?

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Активное развитие научно-технического потенциала.

Обеспечение лидерства компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металла.

Наращивание объёмов производства.

Создание международной диверсифицированной энергометаллургической корпорации.

Реализация проектов по модернизации существующих предприятий.

Строительство новых заводов.

Создание новых, экологически совершенных и энергосберегающих технологий.

Доступ к энергоресурсам.

Создание мощной, научно исследовательской базы.

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

Стратегическая цель ОК РУСАЛ – стать компанией, в которой люди стремятся работать. Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России и за рубежом. Сегодня в компании работают специалисты из России, Великобритании, Австралии, Канады, США, Украины, Нигерии, Китая и многих других стран.

ОК РУСАЛ уделяет особое внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития и мотивации. Система управления персоналом Объединенной компании основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Руководство компании считает, что такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача – определить цели, ценности и принципы, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с клиентами и партнерами.

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

Компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. Действует программа «Внутренний конкурс вакансий», предоставляющая приоритетное право участия в конкурсе на имеющиеся вакантные должности сотрудникам компании.

Обучение и развитие

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет

В системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по универсальным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

Возможность льготного жилищного кредитования

Компания представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков.

Участие в культурных и спортивных мероприятиях

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Цель Кодекса корпоративной этики

дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;

установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;

служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Компания подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Раздел 7. Мотивация труда.

В компании РУСАЛ существую как материальные меры стимулирования, так и не материальные.

К материальным мерам, можно отнести конкурентоспособный размер материального вознаграждения который является для сотрудников одним из определяющих факторов при выборе компании и реализации в ней своих карьерных амбиций. На 2007ой год среднемесячная заработная плата в ОК РУСАЛ составила 695 $, что на 18% превышает среднюю заработную плату в РФ за период 2007 года.

ОК РУСАЛ стабильно выплачивает премии своим сотрудникам, величина которой зависит от классификации, места работы, и результативности сотрудника. Так же на 1 января каждого года, происходит перерасчёт должностного оклада всех сотрудников, учитывая, ежегодные оценки деятельности сотрудников и результативность выполнения ими целей годового карьерного плана.

Нематериальное стимулирование.

Система нематериального стимулирования сотрудников – важный элемент корпоративной культуры компании. Отмечая каждого методами морального морального поощрения, ОК РУСАЛ позволяет человеку почувствовать свою значимость и причастность к общему результату. На предприятиях компании реализуется годовой план спортивных, творческих и культурно массовых мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Компания РУСАЛ старается делать всё, для того чтобы каждый сотрудник компании полагался на организацию, в которой он работает, как на настоящего друга. С 2005 года в компании действует программа помощи сотрудникам в трудных жизненных ситуациях. Любой работник может обратиться в Кадровый комитет с запросом об оказании материальной помощи в случае болезни или другой угрозы здоровью, пожара, ущерба от стихийного бедствия.

Действие программы распространяется как на работников ОК РУСАЛ, так и на их ближайших родственников (родителей, детей, супругов). До 95% обращений связаны с оплатой дорогостоящего лечения, не входящего в программы обязательного и добровольного медицинского страховании. Компания ежегодно расходует на эти цели около 500000 долларов.

Также в ОК РУСАЛ действует корпоративная программа детского отдыха. В рамках проекта более 7 тыс. детей сотрудников побывали в «Экспедиции на планету РУСАЛ». ОК РУСАЛ берёт на себя большую часть расходов по организации детского отдыха, который составляют около 1,5 млн. долл. Ежегодно.

Социальные гарантии для сотрудников являются в настоящее время одним из существенных мотивационных стимулов. Мониторинг социальной ситуации на заводах ОК РУСАЛ выявил существенную роль нематериальных факторов стимулирования, а также расширенного социального пакета в обеспечении высокой лояльности персонала и мотивации его к производительному труду в команде. Они являются гарантией стабильного и комфортного труда сотрудников компании.

Компания предоставляет сотрудникам полный пакет социальных льгот, гарантированных российским законодательством. Каждый сотрудник компании обеспечен полисом обязательного медицинского и пенсионного страхования, в полном объёме реализуются пава на оплату отпусков и больничных листов.

В период кризиса в ОК РУСАЛ стартовала компания «Будь первым» которая направлена на сокращение расходов, оптимизацию производства, снижение себестоимости и укрепление позиции компании как самого эффективного производителя алюминия. Ее реализация дает существенные экономические результаты, в процесс сокращения издержек и снижения себестоимости продукции включился каждый работник компании.

Металлургам удалось значительно снизить затраты на сырье, электроэнергию, транспортировку, логистику. Большой экономический эффект дала оптимизация управленческих расходов. Средняя себестоимость производства алюминия сократилась на 23%. Итог – удалось сэкономить 554 млн. долларов.

Заключение.

В данной курсовой работе, я провёл анализ системы управления ОК РУСАЛ, функционирующей в рыночной среде, и сделал несколько заключений:

Чем крупнее организация, тем больше усилий придётся вложить главным менеджерам, и тем большую ответственность они несут, принимаю абсолютно любые решения касающиеся работы организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации, крайне необходим для эффективной работы предприятия. Данные исследования помогут выявить слабые элементы и сделать акцент на их усиление, для обеспечения стабильной работы организации.

Одной из основных задач, является постановка главной цели, и миссии организации. Правильная постановка задачи и выбор достойной, достижимой цели, являются важнейшими этапами на пути к успеху организации.

Разработка концепции организационной культуры, должна являться далеко не последней целью менеджера компании. Основная работы предприятии осуществляется сотрудниками, людьми, и для того, чтобы персоналу хотелось работать, чтобы он работал продуктивно и с отдачей, необходимо предоставить условия, в которых каждый сотрудник сможет реализовать во благо предприятия.

ОАО Русал - СаРеферат >> Экономика

Заказов до уровня ведущих мировых компаний ; снижение затрат на... повышению производительности труда на ОАО «Русал -Саянал» 3.1 Анализ влияния мероприятий по... договор по ОАО «Русал -Саянал» Коробов М.Я. Финансово- экономический анализ деятельности предприятий: ...

Оценка эффективности инвестиционного проекта на примере ОАО Саянскхимпласт

Дипломная работа >> Финансы

Наряду с администрацией области, ОАО «Восточно-Сибирская газовая компания» , ОАО «Русиа Петролеум», Газпром («ТНК-ВР... является одним из элементов финансового анализа компании . Без оценки финансовой устойчивости не...

Анализ финансовой устойчивости предприятия тяжелой промышленности на примере ОАО СМК

Реферат >> Финансы

Девятом месте. В апреле 2005 года «РУСАЛ» и «СУАЛ-Холдинг» стали партнерами в проекте... 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ступинская металлургическая компания» 2.1. Общая характеристика и организационная структура ОАО «Ступинская металлургическая компания» ...

Анализ финансового состояния промышленного предприятия (2)

Курсовая работа >> Финансовые науки

Характеристика ОАО «Автоагрегат» 2.2 Анализ платёжеспособности ОАО «Автоагрегат» 2.3 Анализ финансовой устойчивости ОАО «Автоагрегат» 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОАО ...

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ ИМЕНИ А.С. ГРИБОЕДОВА»

Экономический факультет

(ОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Финансы и кредит

КАФЕДРА: Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Анализ системы управления ОАО «РУСАЛ».»

Выполнил

Студент 3 курса: Гроссет Э.С. Научный руководитель: проф. Карапатницкая А.В.

Москва 2009

Введение………………………………………………………………3

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы………………4

Раздел 2. Анализ внешней среды организации…………………….14

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации…………………19

Раздел 4. Определение миссии фирмы

и построение «дерева целей»……………………………………….21

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации….23

Раздел 6. Разработка концепции организованной культуры……...25

Раздел 7. Мотивация труда…………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………31

Список литературы…………………………………………………...32

Введение.

На сегодняшний день в нашей стране активно развивается рыночная экономика, множество крупных и мелких предприятий то успешно процветают, не смотря на все сложности экономического положения Российской Федерации, и периода глобального экономического и финансового кризиса, то разоряются, банкротятся, закрываются.

В чём же причина успеха одних предприятий, и неудач других? Очевидно, что в руководстве компании, а именно менеджменте компании.

В данной работе я собираюсь проанализировать систему управления конкретной организации, функционирующей в рыночной среде. Для анализа я выбрал Объединённую Компанию РУСАЛ. Это крупнейшая отечественная корпорация, производитель алюминия и глинозема.

Данная организация интересна активным развитием, бурлящей жизнью, интересной структурой и глобальным масштабом, и на её примере я собираюсь разобраться в структуре управления, во внешней и внутренней среде организации, в мерах мотивации персонала, в постановке задач и целей, организации.

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы.

ОАО «РУСАЛ» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ , занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ , входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore . В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

Правовое положение.

Правовое положение ОАО «РУСАЛ» определяется гражданским кодексом Российской Федерации «Об акционерных обществах», и иными правовыми актами Российской Федерации.

История образования и жизненный цикл организации.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название «Русский алюминий» (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер «Сибнефти» продал 25% акций РУСАЛа компании «Базовый Элемент». В 2004 году «Базовый Элемент» стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием «Сибирского алюминия», а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания «Российский алюминий» - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема.

Размер организации и территориальное размещение фирмы.

ОК РУСАЛ крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 90 тысяч человек.

На карте представлен география компании, то есть расположение предприятий, заводов компании по всему миру. Главный офис компании находится в Москве по адресу: улица Николямская, дом 13, строение 1.

Характеристика типа управления.

Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания приняла стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.

Сильные и слабые стороны менеджмента.

На мой взгляд, и к сильным и к слабым сторонам менеджмента компании можно отнести одни и те же факторы. Например:

Менеджеры общества сделали большой упор на привлечённые средства, огромные денежные активы были привлечены из зарубежных банков, и под обеспечение этих кредитов были взяты активы компании. Но мировой финансовый кризис не лучшим образом повлиял на судьбу и дела компании. С очень крупными финансовыми проблемами пришлось столкнуться руководству компании. Активы дешевели, производство падало, выручка сокращалась, долги росли. На помощь ОК РУСАЛу пришлось прийти и государству, взяв на себя часть проблем, для поддержания одной из самых крупных российских компаний на плаву. Можно сказать, что менеджеры совершили ошибку, сделав такой акцент на привлечение средств, но такая крупная организация не может развивать без активной кредитной политики, и это было просто на просто неизбежно.

Реструктуризация долга и IPO «РУСАЛа»

На сегодняшний день основными из задач компании являются:

Реструктуризация своих долгов

Удачный выход на «IPO».

Что касается долгов компании, то тут ОК РУСАЛ добились определённых успехов. Объединенная компания «РУСАЛ», крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, заявила сегодня о завершении подписания всех необходимых документов по реструктуризации долга в размере 16,8 млрд. долларов.

Погашение долга компании перед международными кредиторами в размере 7,4 млрд. долларов будет осуществлено в два этапа. В течение первых четырех лет действия соглашения обслуживание долга будет осуществляться в форме денежных выплат, размер которых будет определяться, исходя из операционных показателей компании для обеспечения ее устойчивой деятельности. При этом часть процентов «РУСАЛ» выплатит в денежной форме, а оставшиеся проценты будут капитализированы.

Второй этап заключается в рефинансировании оставшейся суммы долга текущими кредиторами еще на три года. При этом «РУСАЛ» сохраняет право привлечь финансирование на долговых рынках на рыночных условиях, если посчитает это более выгодным для компании.

«РУСАЛ» также подписал соглашения о реструктуризации задолженности в размере 2,1 млрд. долларов с российскими банками, включая ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк России.

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но

«Русал» также подписал соглашение с группой ОНЭКСИМ о реструктуризации задолженности в размере 2,7 млрд. долларов.

«В рамках достигнутых договоренностей 1,82 млрд долларов долговых обязательств будут конвертированы в 6% акций «Русала». Оставшаяся сумма задолженности в размере 880 млн. долларов будет реструктурирована на условиях, аналогичных согласованным с международными банками

Комментируя подписание документов о реструктуризации, гендиректор «РУСАЛ» Олег Дерипаска заявил: «Данный проект является беспрецедентным по своему масштабу и сложности, и завершение подписания всех необходимых документов по реструктуризации стало наглядным свидетельством того, что все участники, вовлеченные в этот процесс, смогли найти конструктивное решение и противостоять последствиям мирового экономического спада. Хочу выразить признательность нашим кредиторам и акционерам, поддержка которых обеспечила завершение этой знаковой для российского и международного бизнеса сделки. Могу с уверенностью сказать, что «РУСАЛ» преодолел очень важный рубеж, сохранив устойчивость своего бизнеса и лидерские позиции в отрасли, и теперь готов полностью сосредоточить свое внимание на решении новых стратегических задач».

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но Гонконгская биржа отложила на начало следующего года принятие решения о заявке "РУСАЛа" на первичное размещение акций (IPO). Скорее всего, IPO состоится не раньше февраля 2010 года. Комитет биржи несколько раз откладывал ответ на заявку "РУСАЛа". Прежде перенос сроков был вызван неурегулированной задолженностью холдинга. После того, как "РУСАЛ" сумел договориться о реструктуризации с кредиторами, эта трудность была снята. В следующем году IPO проводить даже выгоднее, поскольку цены на алюминий могут вырасти по сравнению с нынешними показателями. Кроме того, заявление об IPO было для "РУСАЛ" дополнительным аргументом в споре с кредиторами.

Наконец, за несколько месяцев компания может найти новых инвесторов. Ранее владелец "РУСАЛ" Олег Дерипаска заявлял, что перенос размещения его не страшит. "У нас хороший денежный поток", - подчеркнул он. IPO "РУСАЛа" должно помочь компании частично погасить собственную задолженность, которая составляет чуть менее 17 миллиардов долларов. "РУСАЛ" рассчитывает продать 10 процентов акций за 1,5-2,5 миллиарда долларов. Инвесторами "РУСАЛа" могут стать Внешэкономбанк и Сбербанк, который одновременно является и организатором размещения.

Раздел 2. Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды это процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важнейшие результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ОК РУСАЛ по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Анализ внешней среды ОАО «РУСАЛ»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	Степень значимости поставщиков велика, так как на таком крупном предприятии всё должно быть предсказуемо и рационально, а без добросовестных и проверенных поставщиков это невозможно.	Зависимость между ОАО «РУСАЛ» и поставщиками, обеспечивающими поставку энергоресурсов, технических средств и оборудования, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены энергоресурсов, технических средств и оборудования создаёт определённые проблемы.
	Для крупной организации требуются крупные капитальные вложения, значение которых очень велико для данной организации.	Есть множество действительных и потенциальных инвесторов компании, без которых активное развитие компании маловероятно. Например на данный момент инвесторами согласились стать Внешэкономбанк и Сбербанк.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ОАО «РУСАЛ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ОАО «РУСАЛ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ОАО «РУСАЛ»
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти	Дополнительно усложняют деятельность ОАО «РУСАЛ» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ОАО «РУСАЛ» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. И учитывая тот факт, что предприятия РУСАЛа располагаются по всему миру, приходится учитывать законодательство и условия страны и региона, где осуществляется деятельность предприятия.

Потребители

Конкуренты

Необходимо удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты.

Полноценное присутствие на емком и динамично развивающемся азиатском рынке жизненно важно для "Русала", чтобы сохранить свою долю на мировом алюминиевом рынке.Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ОАО «РУСАЛ» ведёт за трудовые ресурсы и капитал.

Факторы косвенного воздействия:

Технология

Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ОК РУСАЛ должно быстро реагировать на новые разработки, и использовать их в своём производстве.

Технологические нововведения влияют на эффективность работы компании РУСАЛ, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг, предоставляемых потребителю.

Состояние экономики

Состояние экономики сильно влияет на возможности ОК РУСАЛ эффективно функционировать.

Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ОК РУСАЛ. Примером пагубного влияния состояния экономики, является современный экономический кризис.

Социокультурные факторы

Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ОК РУСАЛ.

Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ОК РУСАЛ.

Политические факторы

Они имеют для руководителя ОК РУСАЛ особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.

Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОК РУСАЛ создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Миссией является:

Дерево целей

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

Возможности карьерного роста

Обучение и развитие

Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет

Возможность льготного жилищного кредитования

Участие в культурных и спортивных мероприятиях

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Цель Кодекса корпоративной этики

дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;
установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;
служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Раздел 7. Мотивация труда.

В компании РУСАЛ существую как материальные меры стимулирования, так и не материальные.

Нематериальное стимулирование.

Заключение.

Список литературы.

1) Материалы сайта http://www.rusal.ru

2) Материалы сайта http://ru.wikipedia.org

3) Устав ОАО «Русский алюминий»

4) Основы менеджмента Майкл МЕСКОН 2002

5) Материалы сайта http://newsme.com.ua

6) Материалы сайта http://www.baltinfo.ru

Анализ компании оао "русал". Реферат: анализ компании оао русал. «Минус» дал «плюс»